#8 Vrijheid in je hoofd met Gerard Penning

Sonja Wekema Welkom bij TOP Talks, de podcast van The Other Perspective. Mijn naam is Sonja en ik zit hier met Lenneke. Hi! En vandaag hebben we als gast Gerard Penning.

Gerard Penning Goedemorgen!

Sonja Wekema Goedemorgen! Gerard heeft een indrukwekkende internationale loopbaan opgebouwd. Hij bekleedde jarenlang senior leiderschap en HR-functies bij onder andere Shell, waaronder Executive Vice President HR voor de wereldwijde downstream organisatie. En Lenneke en ik hebben allebei voor jou gewerkt in de Upstream International organisatie, maar daar komen we later nog wel eens even op. Tegenwoordig zet Gerard zijn ervaring in als voorzitter van de raad van commissarissen van Chane en vervult hij verschillende toezichthoudende rollen. Altijd met een sterke focus op leiderschap, cultuur, talentontwikkeling en duurzame waardecreatie. Maar voor Lenneke en mij is Gerard natuurlijk veel meer dan zijn indrukwekkende cv. We hebben allebei met heel veel plezier voor hem gewerkt, met allerlei verhalen die daar nog bij kunnen horen. We hebben hem leren kennen als een leider die mensen ziet, vertrouwen geeft en vooral ook nieuwsgierigheid stimuleert. Iemand die niet alleen richting geeft, maar ook de ruimte creëert waarin anderen kunnen groeien. En zo nu en dan zelfs koffie voor ons haalde.

Lenneke Abelman Ja.

Sonja Wekema En daar komen we ook nog op terug. Die nieuwsgierigheid van Gerard is ook de drijvende kracht achter TOP Talks, want die delen wij in zijn geheel. Veel luisterplezier! Dit is TOP Talks met als gast Gerard Penning.

Lenneke Abelman Welkom! Hoe is dat Gerard, om op zo'n manier voorgesteld te worden?

Gerard Penning Nou, wel heel mooi. Ja. En allerlei herinneringen komen onmiddellijk terug. Maar nee, ik heb er zin in. Een mooi thema: leiderschap. Veel over te vertellen, dus ik kijk er alvast naar uit.

Lenneke Abelman En de herinneringen. Je zegt: mooie herinneringen komen terug. Spring eens in één. Waar denk je aan als je...

Gerard Penning Nou, ik ben natuurlijk een verdwaalde muzikant voor de mensen die me een beetje kennen. De gitaar. En herinneringen beginnen met geluiden, met stemming, hoe het voelde. En dan pas het hoofd. Zo zit ik nog steeds in de wedstrijd. Ik ga eerst: het voelt goed of niet. En die tijd, zowel de upstream kant als de downstream. Even technisch: dat waren gewoon de mensen die olie en gas uit de grond halen. Is een ander type dan mensen die dan de raffinage verzorgen en zorgen dat het getransporteerd wordt wereldwijd en al die tankstations. Het zijn andere businesses, maar allebei met een ziel. En de ziel van de upstream was meer van de geoloog, de ontdekker. Prachtige verhalen dat ze na heel veel zoeken een mooi veld hadden gevonden. Maar ze waren één miljoen jaar te laat. Nou, dat is helemaal niks geologisch, maar wel heel jammer vanuit de commerciële kant. Dus dat soort geluiden, gevoelens, ervaringen, beelden komen dan terug bij de muzikant. En ik heb beide bijna twaalf jaar als zeer aangenaam ervaren. Vooral door de mensen die daar invulling aan geven en de sfeer die zij samen creëerden. Daar probeerde ik altijd zelf mee te helpen.

Lenneke Abelman En we hadden het over nieuwsgierigheid en passie. En je vertelde in het voorgesprek een verhaal over iemand die eigenlijk heel boos op je werd in een van de eerste momenten van een van de grote banen die je deed. Kun je daar wat meer over vertellen?

Gerard Penning Ja, dat gebeurt wel vaker als je ergens om geeft. Either you care or you don't, zei ik dan altijd. En als je ergens om geeft, kan je er heel blij van worden als het goed gaat of heel boos worden als het niet goed gaat. En in HR heb je vaak lastige dingen te doen in Human Resources, en dit was bij het begin van een grote nieuwe rol. En er was een reorganisatie. Dat gebeurt natuurlijk af en toe en daar moesten vrij senior mensen uit. En de man waar ik toen voor werkte, die had eigenlijk met al die mensen gewerkt in een relatie. En ik kreeg 's ochtends een belletje waarbij diezelfde man aan de lijn hing. En dat was zo'n gesprek waar je je telefoon op ongeveer een meter van je oor moet houden en dan nog steeds kunt volgen wat de ander zegt of roept of schreeuwt. En er kwam heel veel boosheid en frustratie uit over het proces. En dat had HR allemaal fout begrepen en niet goed gedaan. En na het uitrazen zei ik toen: volgens mij gaan we heel goed samenwerken. En toen was het even stil en toen ging de telefoon op de haak, dus ik was wel benieuwd wat er zou gaan gebeuren. Maar we hadden daarna face to face een gesprek, en dat was volgens mij dezelfde dag al, waarbij de teneur eigenlijk was: je geeft gewoon om die mensen en daarom gaan we het prima met elkaar vinden. En geen enkel proces, geen enkel systeem, hoe fair dan ook, gaat het voor jou makkelijk maken om afscheid te nemen van wat eigenlijk vrienden van je zijn. En dat als basis heeft gewoon een hele mooie tijd gegeven.

Lenneke Abelman En waar heb je dat geleerd om op zo'n manier dit soort mensen ook te begeleiden?

Gerard Penning Nou, ik denk een lastige vader helpt. Dus een beetje bipolair. Je moest altijd een beetje raden: als hij aan de happy kant zat was het helemaal super. Leuk, mooi mens. Maar de darkside was gewoon niet fijn en dan kon je beter uit de buurt blijven. Dus ik denk, en de Duitsers noemen dat zo mooi hinein interpretieren, maar mijn eigen conclusie is dat ik als kind vrij jong heb geleerd mensen hun emotie te voelen en te zien en daar ook mee om te gaan. Dat is het ene. Het tweede is ook een beetje kinderlijke onbevangenheid. Want een kind zou ook zoiets kunnen zeggen en ik vind dat eigenlijk heel mooi. Je noemde nieuwsgierigheid. Ik heb inmiddels twee kleinkinderen en die zijn dat gewoon natuurlijk. Die stellen gewoon vragen. En op een of andere manier werkt ons schoolsysteem en ook hoe werk vaak in elkaar zit, met name in een professionele organisatie, niet in de hand dat mensen vragen stellen waarvan ze misschien kunnen denken dat die dom zijn. En dat heb ik dus nooit geleerd. Dus ik blijf vragen stellen.

Sonja Wekema Ja. Een van de dingen die ik vertelde in de introductie is dat jij ook de ruimte creëert voor anderen om nieuwsgierig te zijn. Alleen niet iedereen is gewend om die ruimte ook te pakken. Hoe zorg jij ervoor dat mensen dan toch bewegen?

Gerard Penning Ja, goede vraag. Nou, allereerst: als ik heel enthousiast ben over iets, kan ik dat voor mezelf wel eens overschreeuwen. Daar heb ik nog steeds wel eens last van. Dus je kan zeg maar een leider hebben die negatief in de wedstrijd zit. En dan weten we allemaal hoe dat voelt. Ik zit aan de andere kant van het spectrum en dat heeft ook rafelkantjes. Ik heb geleerd dat als ik zie dat het niet gaat met iemand, ik dan even terugga naar: wat is je rol? Waar loop je tegenaan? Wat vind je moeilijk? En dan in zo'n gesprek krijg je door die vraag te stellen wat duidelijker waar het klemt. Dus dat helpt. Het andere helpt ook door mensen wat tijd te geven. Sommige mensen zijn dat inderdaad niet gewend en willen niet geloven dat jij het oké vindt dat zij hun eigen tuintje harken. Ik heb nooit de behoefte gevoeld om voor iedereen zijn tuin te harken. Je ziet veel leiders dat wel doen. En terug naar die verdwaalde muzikant: ik zie ook in het werk wat ik nu doe als non-executive bestuurder veel non-executives als een soort dirigent die niet tevreden is met wat het orkest speelt, naar voren rennen, zelf de viool grijpen en even spelen. Nou, dat is buitengewoon demotiverend voor die persoon, maar het maakt ook de muziek niet beter.

Lenneke Abelman Nou, en het is ook helemaal niet de rol.

Gerard Penning Nee, het is niet de rol, maar ook dat. Het probleem is als jij je hele leven lang zo hebt gewerkt.

Lenneke Abelman Hoe went je dan anders?

Gerard Penning Ja. Dus dat soort dingen leer je in de praktijk of niet. En dan: an overused skill becomes your weakness. Een optimistische kijk, mensen ruimte geven, kan ook je valkuil worden als de mensen om je heen of de strategie niet duidelijk is, of er heel veel angst regeert. Ik heb dat in de financiële sector wel meegemaakt. Dan kan je mensen wel ruimte geven, maar als ze die niet voelen, ja, dan is het heel erg lastig om het verschil te maken. Dus dat leer je door schade en schande. Ik heb in mijn leven sowieso het meest geleerd van de dingen die niet goed gingen. Of in ieder geval niet zo gingen als ik wilde. En het bekende voorbeeld is natuurlijk waar veel mensen tegenaan lopen: dat je mensen om je heen verzamelt waar je je goed bij voelt. Dat is op zich heel begrijpelijk en ik noem dat dan mini me's. Dat is een soort variant van mezelf. Ik was zelf vaak de mini me, want die mensen om me heen waren veel beter in waar ik van dacht dat ik er zelf goed in was. De mini me. Dat heeft niets te maken met groot of klein, maar mensen die soortgelijk in de wedstrijd zaten: optimistisch, grote lijnen, het komt wel goed. Nou ja, dat is niet altijd zo. Dus ik heb al minimaal 25 jaar één notoire azijnpisser in het team.

Lenneke Abelman Weet die persoon dan ook dat dat de rol is?

Gerard Penning Absoluut.

Sonja Wekema Die heb je ook gewoon nodig. Dat is wat je zegt.

Gerard Penning Heb je absoluut nodig. Want anders gaat het gewoon niet goed. En ik zeg dat gewoon. En met deze woorden zie ik zo iemand ook zo. Maar een heel groot deel van mij, inmiddels na 25 jaar, heeft enorm leren waarderen hoe die mensen vragen stellen. Wat gaan we heel specifiek op maandagochtend doen? Wie is verantwoordelijk voor wat? Wat gaan we doen als dit of dat niet zo gaat als wij denken? Nou, dat soort kennis, kunde en vaardigheden om je heen verzamelen is ongelooflijk belangrijk. En dan ben je terug bij: als je alleen maar je eigen ding versterkt ziet in dingen waar je zelf in gelooft. Je ziet dat in de politiek ook gebeuren en in het bedrijfsleven. Nou, dan ga je uiteindelijk niet slagen in je missie.

Sonja Wekema Ja, hoe zie jij dat dan? Want je zit in verschillende rollen.

Gerard Penning Ja.

Sonja Wekema Wat wij ook zien in de organisaties waar wij binnenkomen is dat tegenspraak toch heel erg lastig is om te orkestreren.

Lenneke Abelman Ja.

Sonja Wekema Wat voor tips zou je hebben voor dat soort organisaties?

Gerard Penning Ja, nou, het begint sowieso aan de top. Ik kom op conferenties nog mensen tegen en dan hou je een verhaal over leiderschap. Komen mensen in de pauze naar je toe en zeggen: ja, ik heb een CEO en ik heb het op die manier geprobeerd en die manier geprobeerd en ik kom er gewoon niet doorheen. Nou, dan heb ik vaak tegen mensen gezegd: joh, life is too short. Ga wat anders zoeken. Dus dat is het eerste antwoord. Soms, alleen tegen het systeem gaan gaat gewoon niet lukken. Als er wel ruimte is, maar kleine ruimte: bouw dan coalities. Ik heb in HR enorm veel plezier gehad van coalitie bouwen met de enige andere persoon in het team die door de hele organisatie heen verantwoordelijkheid had. Dat is altijd finance. Het gaat altijd om geld en mensen. Dus een CFO was altijd mijn buddy. Peter Voser, die later ook CEO werd bij Shell, was letterlijk ook een vertrouwenspersoon. Maar even los daarvan is mijn advies altijd aan mensen: bouw coalities. Kan ook met een hoofd van de marketing. Marketing is uiteindelijk ook het concentreren van menselijke energie op het zijn van een goede klant en een goede leverancier aan die klant. En dat kan alleen maar als je nieuwsgierigheid hebt voor de mens achter die klant. Dat zijn heel vergelijkbare vaardigheden. Als je dus een goede relatie bouwt met een CMO en de cultuur is niet goed in het bedrijf, kan je samen zeggen: we gaan dit bedrijf meer klantgericht maken, meer waardering krijgen voor ons eigen product en dat overdragen aan die klanten. Dan gaan we waarschijnlijk samen succesvoller zijn. Bruggen bouwen, coalities bouwen. Alleen is maar alleen, dus dat heeft minder kans van slagen.

Sonja Wekema En de afhankelijkheid en onafhankelijkheid: dat zijn dingen die ik ook heb geleerd toen ik voor jou werkte en die ik nog veel gebruik als ik mensen coach. Van: goh, wat is de afhankelijkheid van deze organisatie waar je werkt?

Gerard Penning Ja.

Sonja Wekema Hoe heb jij dat georganiseerd voor jezelf?

Gerard Penning Ja, ik heb dat verhaal ook op leiderschapscursussen vaker verteld. En sorry for the language, maar het kwam uiteindelijk neer op het fuck you apartment.

Lenneke Abelman Gerard zegt het fuck you apartment.

Gerard Penning Ja. Ik begon wat beter te verdienen als expat in Duitsland. En ik had al heel lang het idee dat het belangrijk was. Ik had om me heen te vaak zien gebeuren dat mensen met gouden ketenen aan het bedrijf vastzaten. En dat is op zich niet erg, tot het gaat wringen. En ik had bedacht: ik koop gewoon een appartement, betaal het af, geen hypotheek. Appartement heb ik nog steeds, overigens.

Sonja Wekema Waar is het appartement?

Gerard Penning In Kijkduin, vlak bij zee. Dus vandaar ging ik ook heel graag het strand op.

Lenneke Abelman Is prima voor de oude dag.

Gerard Penning Ja. Maar het interessante is eigenlijk niet zozeer dat je tot de conclusie komt dat je iets moet doen. Maar de grootste angst die ik toen had, bewust of onbewust, was dat iemand me zou ontslaan omdat ik iets deed wat niet werd gewaardeerd. En zelfs die angst in je achterhoofd hebben, of die onrust die dat geeft, beperkt enorm de impact die je kan hebben in een organisatie. Want die reist altijd met je mee. Dus dat heb ik op die manier gedaan. Ik heb er nooit gebruik van hoeven maken, en dat was misschien nog veel belangrijker, omdat mensen dat gewoon voelen. Met name bullies of mensen die denken dat ze je op een foute manier kunnen beïnvloeden. Fout in die zin dat ze jouw gedrag willen beïnvloeden door overpowering of overbearing te zijn. Bullying.

Sonja Wekema Wat is dat precies? Overpowering en overbearing in het Nederlands?

Gerard Penning Nou, dat is wat mij betreft: je macht misbruiken om mensen dingen te laten doen die ze eigenlijk niet willen. En in HR is dat ongelooflijk belangrijk, omdat veel dingen waar je als personeelszaken verantwoordelijk voor bent ook een ethisch kompas vergen. Even als je voorbij het straatje is, is het legal. Daar kunnen de meeste bullies nog wel mee leven. Maar dan is het ethical and is it wise. En een goede HR-leider handelt en acteert op basis van een judgement. En wat bullies doen, leiders die dat doen, is jouw judgement even wegzetten en zeggen: dat kan wel zijn dat het niet fair is dat we die persoon vertellen wat er eigenlijk aan de hand is, maar we gaan het toch niet vertellen. Dat ik zeg: dat kan wel zijn, maar ik ga dat niet doen. Dus als wij een reorganisatie gaan doen en dertig procent van de mensen moet eruit, en dat is ook bedrijfstechnisch verantwoord, maar we willen dat nog niet vertellen want de organisatie wordt er onrustig van. Dan zeg ik: ik ga niet voor een zaal mensen staan en niet de waarheid vertellen.

Lenneke Abelman En iets niet zeggen, want men weet het toch al wel.

Gerard Penning Ja, precies. In ieder geval zien ze dat je niet alles vertelt.

Gerard Penning Wordt de vraag gesteld en dan ga je heel lang antwoord geven en dat soort dingen.

Lenneke Abelman Ja.

Gerard Penning Dus terug naar dat punt. Het appartement. En dus: ervoor zorgen dat je je onafhankelijkheid hebt in je hoofd. En dat hoeft niet altijd iets materieels te zijn.

Lenneke Abelman Dat is van jou, hè?

Gerard Penning Ja. En daar kan niemand bij. En daar zijn prachtige boeken over geschreven. Ook over ervaringen van mensen. Is een totaal andere context, maar niet echt een ander thema. Als je naar Viktor Frankl, dat is een verhaal over de zin van het bestaan. De hoofdconclusie is eigenlijk: A, dat je die zelf maakt, maar B: die onafhankelijkheid in je hoofd kan niemand jou afnemen.

Lenneke Abelman Ja.

Gerard Penning En dat heeft mij enorm geraakt toen ik dat las. En dat is ook in een veel minder bezwaarlijke context van een toxische bedrijfsomgeving. En daar werken en leven veel mensen in. Te lang, vind ik dat ongelooflijk belangrijk. En dat is een van mijn dingen. We hadden het net over passie. De energie, de daadkracht, die roots daarvan komen voor mij heel duidelijk van het creëren van een omgeving die ik allereerst zelf fijn vind. Dus je kan het ook selfish noemen, want als die omgeving er niet is en ik voel veel angst, ik voel veel onzekerheid, ik voel veel onduidelijkheid over wat leiderschap wil en dat soort dingen, ik vind dat een hele onprettige omgeving om in te werken. En het leuke is als je in een leidinggevende rol zit, dat je daar zelf wat aan kan veranderen.

Sonja Wekema Ja, ik denk: als ik kijk naar verschillende momenten in mijn werkzame leven, ofwel in een organisatie of als consultant, is dit vaak ook de mindset die wordt binnengehaald door consultancy's. Omdat het intern best lastig is om dit soort mensen te vinden.

Gerard Penning Ja.

Sonja Wekema Wat is jouw kijk daarop?

Gerard Penning Ja, dat gebeurt veel te veel. En als commissaris kan je dat ook goed zien. En er zijn eigenlijk drie dingen die ik altijd probeer heel scherp te vragen. En we zijn weer terug bij vragen stellen. Wat draagt die externe partij bij? En er zijn zeker situaties waarbij kennis, kunde en ervaring ontbreekt in een bedrijf en het goed is om die binnen te halen. Het tweede waar ik naar kijk: is er enige vorm van overdracht van die kennis, kunde en ervaring naar de organisatie waar dat advies aan wordt gegeven? Als dat er niet is, vind ik dat niet goed.

Sonja Wekema Dan word je afhankelijk.

Gerard Penning Nou ja, precies. En als die kennis strategisch is of van belang voor het bedrijf, dan zou je dat zelf in ieder geval voor een gedeelte willen leren. Het laatste waar ik naar kijk is tenure. Hoe lang? Je hebt bedrijven die buitengewoon scherp zijn op de fte's, maar wel vier jaar lang een consultant hebben rondrennen.

Lenneke Abelman Ja.

Gerard Penning Tegen twee of drie keer het tarief van een eigen personeelslid.

Lenneke Abelman Zonder duidelijke.

Gerard Penning Zonder duidelijke scope. En moet je dat die consultant kwalijk nemen? Vind ik niet, want consultants zijn geïnteresseerd in het maximeren van de waarde die ze kunnen toevoegen voor het bedrijf waar ze voor werken. Die mensen kan je dat niet kwalijk nemen. En als die scope niet helder is, dat noemen ze scope creep. Het begint met iets kleins, wordt steeds groter. Je begon met een team van twee, zit er nu vijftien. Dat zie ik steeds opnieuw gebeuren. Dat is gewoon slecht management. Dus je moet als senior management verantwoordelijkheid nemen voor de externe inhuur en daar heel duidelijk op rapporteren, inclusief de lengte. En als de externe inhuur langer duurt dan, ik noem maar wat, een maand of drie of zes, dan vind ik dat je de vraag moet stellen: waarom bouw je die kennis niet zelf op?

Sonja Wekema Ja, en wat je zei aan het begin: dat voorbeeld met die senior leider. Het afscheid nemen wordt steeds moeilijker op het moment dat de mensen ook de externe onderdeel beginnen te worden van je team.

Gerard Penning Ja, op een gegeven moment weten mensen zelf niet meer dat iemand extern is.

Lenneke Abelman Ja, ik wil een sprongetje maken, want je gaf net een hint. De strandwandelingen. Vertel eens. Wat wil je erover vertellen?

Gerard Penning Nou, ik heb altijd plezier gehad en goede ervaringen met gesprekken voeren al wandelend. Dat deed ik in Den Haag toen ik daar werkte al. En in Londen deed ik dat ook veel. De wandeling langs de Thames, afhankelijk van de brug. Afhankelijk van de brug had je dan een kortere of langere wandeling.

Lenneke Abelman Dan wist de persoon ook al wat voor soort gesprek het werd.

Gerard Penning Ja, precies. Je werd ook een beetje begrepen als het gewoon een lastig thema was.

Sonja Wekema Dan nam je de langere. Welke brug was het meest effectief?

Gerard Penning Na de langere brug was het naar het Unilever-gebouw in het station van Victoria. Ja, maar na mijn Shell-tijd ben ik begonnen in het bestuur van een bank en toen begon Corona. Maar wat je wel kon doen was met mensen wandelen, dus dat heb ik toen veel gedaan. Het strand van Kijkduin is een mooie locatie.

Lenneke Abelman Dat is wel een begrip geworden, want er zijn ook echt mensen die. Ik ben zelf ook een keer op wandeling geweest met je, maar ik weet ook van anderen dat ze met mooie laarzen aankwamen en helemaal bemodderd terugkwamen. Nou, we hebben het overleefd. Wat bespreek je dan?

Gerard Penning Nou ja, dat hangt er erg van af. Ik heb zelden een agenda, anders dan iemand een beetje verder helpen. En dat voelen mensen overigens ook. Ik heb geen andere agenda. Ook niet als het om bestuurders van de bedrijven gaat waar ik non-executive ben. Ik heb geen andere agenda dan mensen in hun kracht zetten. Even uitgaand van dat het de juiste mensen zijn. Je hebt af en toe dat het gewoon echt niet gaat en dan ben ik nieuwsgierig waarom dat is. En is dat iets wat op te lossen is? Is dat iets wat de persoon zelf wil oplossen?

Lenneke Abelman Ja.

Gerard Penning Of als het antwoord nee is, dan ga je praten van: joh, life is short. Maar altijd met een positieve insteek van: je tijd verbrengen in die korte tijd dat je op aarde bent met dingen die je eigenlijk niet leuk vindt. En de maandagochtend waar je tegenop ziet. Dat is gelukkig in een rijk land, want wij zijn hier in Nederland en dat geldt niet voor iedereen. Dat begrijp ik heel goed. Maar voor heel veel mensen is het zo dat ze een keuze hebben. Maar even terug naar die wandeling. Ik heb geen vaste agenda. Ik voel letterlijk. Stel wel wat open vragen aan het begin over hoe het met mensen gaat, hoe ze in de wedstrijd zitten. En dat gaat dan over gezin of familie of kinderen of andere dingen. En dan kom je langzaam op waar mensen mee bezig zijn en wat ze proberen en waar ze tegenaan lopen. En soms duurt dat een half uur of drie kwartier en ik heb ook wel eens drie uur gewandeld in Scheveningen en dan weer terug. Dan ben je wel een goede twee uur onderweg.

Lenneke Abelman Wandelt er ook wel eens iemand met jou in die zin: stelt iemand jou ook wel eens die vragen?

Gerard Penning Ja, vaak ja. Nou ja, ik heb een hele mooie wandeling altijd met de CEO van Alliander. Die is twee koppen groter dan ik ben, dus ik kijk een beetje omhoog. En dan zou je denken: ja, ik ben voorzitter van de Remco Domco bij dat bedrijf, en je zou denken dat je dan een heel duidelijke agenda hebt. Maar als je vijf jaar met iemand wandelt, heb je dat niet meer nodig. Er komt ter sprake. Dus hij deelt zijn observaties ook over wat ik doe of niet doe, of wat meer zou kunnen doen of wat minder. En omgekeerd. En ja, dat is goud waard. Want daarvoor is ook vertrouwen nodig. Maar dan moet je eerst durven geven. Ik heb geen enkel gebied of iets waarover ik niet wil praten. En waar je dan heel snel op focust zijn de lastige dingen die je hebt als CEO. Dat is een heel slimme vent. Er zijn veel slimme mensen die CEO worden, slim in die zin dat ze analytisch sterk zijn en heel goed begrijpen wat het probleem van de organisatie is. En de uitdaging wordt dan: hoe kom je waar je wil zijn, wat je in je hoofd wel weet? Maar hoe kan je dat team mobiliseren? Hoe kan je de organisatie mobiliseren? En dat begint vaak met: waar praat je over? Als je. Wat voor vragen stel je aan mensen? Weten zij waar jij nieuwsgierig naar bent? Weten zij waar jij naar op zoek bent?

Lenneke Abelman Eigenlijk voor ons heel normale vragen, Sonja. Maar wat ik jou.

Sonja Wekema Ja, sorry, nee.

Lenneke Abelman Zeg maar.

Sonja Wekema Nou, wat je zegt: mensen kunnen wel nieuwsgierig zijn, maar als ze niet tonen waar ze nieuwsgierig naar zijn. Dat is eigenlijk stap twee in dit verhaal.

Lenneke Abelman Precies. En wat mij opvalt in hoe je praat, en dat valt me eigenlijk nu pas recent op, is dat je heel veel over energie praat.

Gerard Penning Ja.

Lenneke Abelman Maar dat is een heel andere energie dan die de oliemaatschappijen bij wijze van spreken maakten. En het is een beetje ongrijpbaar iets. Hoe ga jij met die ongrijpbaarheid om? Want iedereen weet dat het belangrijk is en iedereen voelt het. Ik weet ook als ik bij opdrachtgevers wegga en ik vraag ze: goh, wat laat ik nou na? Dan zeggen ze: ja, je energie. En dan denk ik: wat is dat?

Sonja Wekema Wat is dat?

Lenneke Abelman Kan ik het in een potje stoppen?

Sonja Wekema Ja.

Gerard Penning Nou, allereerst denk ik dat dat hetzelfde is. Energie makes the world go round. Dat is fysieke energie die hier voor de airco zorgt. Maar het is ook de energie die je wel of niet voelt als je een ruimte binnenwandelt. Positief of negatief? Het is datgene wat je miste tijdens coronatijd omdat je naar een schermpje zat te kijken.

Lenneke Abelman Ja.

Gerard Penning Nou ja, al die andere dingen waar we weinig over praten want dat vinden we gek. Maar mensen, wij ruiken elkaar. We zitten op een meter afstand. Maar we zijn ook gewoon zoogdieren. Dat vergeten we allemaal af en toe.

Sonja Wekema En we hebben elkaar nodig om.

Gerard Penning Om te overleven. Nou ja, je kan gewoon je ogen dichtdoen en niet praten en dan voel je de aanwezigheid van de ander. En dat is, even terug naar energie, dat in human resources: er zijn altijd uitzonderingen die de regel bevestigen, maar in zijn algemeenheid vind ik mensen in ons vakgebied, want het is nog steeds mijn vakgebied, te weinig nieuwsgierig naar menselijke energie.

Lenneke Abelman Ja.

Gerard Penning Want als je nieuwsgierig bent naar menselijke energie, ga je andere vragen stellen. Dan ga je niet naar een organogram kijken, maar dan ga je eens een keer in een bedrijfsrestaurant langs.

Lenneke Abelman Ja.

Gerard Penning En dan ga je daar gewoon zitten. Of ik, toen ik consultant was, ging ik vaak bij de receptie zitten en dan ging ik eens kijken hoe die mensen naar binnen kwamen. Of zo iemand überhaupt werd begroet. En toen ik nog in executive rollen zat, liet ik vaak mensen ophalen door mooie mensen die ik had als PA en die vertelden mij dan hoe ze waren behandeld.

Lenneke Abelman Oh ja.

Gerard Penning En dat vond ik altijd interessant om te horen.

Lenneke Abelman En als je nu dan een kamer binnenloopt en je voelt van: dit is bijzondere energie, zeg je dat dan ook? Maak je dat kenbaar of gebruik je dat alleen maar voor de vragen die je stelt?

Gerard Penning Dat is een goede. Dat heb ik wel leren doseren, want dat kon ik helemaal niet toen ik bij Shell kwam.

Lenneke Abelman Het doseren kon je niet.

Gerard Penning Nee, totaal niet. Wat ik voelde, flapte ik gewoon eruit. Dat had ik vrij snel door, dat dat met ingenieurs geen goed idee is. Dus die kwamen dan met een soort verwrongen glimlach binnen. En dan vroeg ik hoe het ging en het ging allemaal prima. Terwijl ik dacht, toen ik net begon met werken in mijn vakgebied, en ik zei tegen mensen: nou ja, je voelt je gewoon beroerd, maar blijkbaar wil je er niet over praten. Maar dat was voor sommige mensen te direct.

Sonja Wekema Ja.

Gerard Penning Dus ik heb ook, met name. Ik heb zeven jaar in Londen gewerkt. Ik moest met Britten erg wennen aan het idee dat zo'n gesprek je daar eigenlijk niet kan hebben, want mensen slaan gelijk dicht. Dus dan stelde ik de vraag: wil je een Nederlands gesprek of wil je een Brits gesprek? En dan begrepen ze, met name die Shellers, het verschil.

Sonja Wekema Ja.

Gerard Penning En dat is een soort. In de psychologie noemen ze dat ook wel contracteren. Dus je sluit eigenlijk een contract af met iemand om een eerlijk gesprek te hebben.

Sonja Wekema En wat was voor jou, voor de mensen: wat was het verschil tussen het Nederlandse gesprek en het Britse gesprek?

Gerard Penning Nou ja, het Britse gesprek: je praat over dingen, maar de echte lastige dingen praat je omheen. Je geeft niet direct feedback over dingen die je observeert of voelt bij iemand. En het Nederlandse gesprek is niet per se beter, maar wel een stuk directer. En dat kan buitengewoon slecht functioneren als je het niet omkadert, als je er geen context aan geeft. Je kan ook iemand gelijk in de gordijnen jagen en dan heb je heel weinig bereikt. Dat is één. Het tweede is dat Nederlanders denken dat ze vaak goed Engels spreken. En dat is maar beperkt waar. Want alle nuances die wij. Dat is trouwens wel mooi. Dat is het hele punt. Als je nieuwsgierig bent in human resources, moet je ook nieuwsgierig zijn naar taal en je heel bewust zijn van het feit dat als je een andere taal spreekt waar je niet in bent grootgebracht, alle nuance heel snel verdwijnt. En ik zie dus veel Nederlandse bestuurders die denken dat ze genuanceerd Engels spreken, maar het is echt verschrikkelijk. En dat is niet erg, als je het maar weet.

Sonja Wekema Ja, en jij zegt ook: ik denk dat een heel mooi element hier is het bewustzijn dat je hebt ontwikkeld in de loop van.

Gerard Penning Dus ik ben bewust onbekwaam. Na zeven jaar en ik heb wel iets met taal, denk ik dat ik een goede middenmotor ben waar het gaat om de nuance in taal, Engels. In het Duits heb ik ook lang gewoond, maar met Frans. Ik spreek wel redelijk Frans, maar de nuance absoluut niet. Dat moet je gewoon weten. Dus dan zeg je tegen iemand: we gaan nu een gesprek hebben in het Frans, maar dat is niet mijn eerste taal.

Sonja Wekema De woorden komen eruit en de rest.

Gerard Penning Ja. Bijvoorbeeld als leider. Dat heb ik wel geleerd. Heb ik ook gedaan, denk ik, toen we gingen samenwerken met de teams waar jullie in zaten. Ik zeg: dit is mijn gebruiksaanwijzing. Heb ik geleerd in de loop der jaren uit feedback. Ik gaf waarschijnlijk dezelfde opdracht aan drie mensen. Dat was een van de dingen die ik deed.

Sonja Wekema Nee, dat echt, ja. Ik kan me echt helemaal niks herinneren. Daar moesten wij ook achteraf weer.

Gerard Penning Als je dat van elkaar constateert, dan is het handig dat in ieder geval één persoon iets gaat doen. Control blijft. Ja, nou ja, dat soort dingen.

Sonja Wekema We waren gelukkig nieuwsgierig genoeg voor om dat te ontdekken.

Gerard Penning En dat weet je op een gegeven moment. Dus ik vind dat als ik coach ben en mensen. Ik zeg: joh, zit maar niet erg, je hebt een gebruiksaanwijzing. Heb ik ook. Maar hoe opener je daar over bent, ook over datgene wat je wil leren. Ik wilde leren: wat meer structuur, wat helderder. Ik was bijvoorbeeld vanochtend op de foute locatie.

Sonja Wekema Ja.

Gerard Penning En dat stond wel degelijk goed in mijn agenda. Maar ik dacht, nou ja.

Sonja Wekema Je was er toch nog aardig snel?

Gerard Penning Ja, gelukkig was het niet zo ver hier vandaan. Ik ben aan het fietsen, dus het ging allemaal prima. Maar dat is een punt. Dat is niet mijn grote kracht. Mijn fantasie en inlevingsvermogen is mijn kracht. Dus ik kijk naar mijn agenda, ik denk gedeelde office space, nou ik weet wel waar dat is. Nou, die heb je helaas op verschillende plekken in Den Haag.

Sonja Wekema Ja.

Gerard Penning Ja. En dat is.

Sonja Wekema Je was op de plek waar ik ongeveer tien jaar geleden begon. Dus fijn op zich dat het cirkeltje weer rond is.

Gerard Penning Het cirkeltje rond.

Sonja Wekema Als we kijken, als afsluiting. Een van de dingen waar je mee begon is: ik ben tegenwoordig opa en ik heb twee kleinkinderen.

Gerard Penning Ja.

Sonja Wekema Je werkt veel in de energietransitie en dan heb je energie in de breedste zin van het woord. Als je kijkt naar de trends en waar we als mens, als wereld naartoe gaan: wat zijn de elementen waarvan jij zegt: goh, dit zijn echt de skills die de nieuwe leiders van de toekomst, of misschien wel van nu, echt op moeten hebben? En waarom?

Gerard Penning Ja. Goede vraag. Nou, allereerst: nieuwsgierigheid. En dat is overigens meer dan vragen stellen. Dat is ook heel goed luisteren naar het antwoord en daar ontbreekt het ook nog wel eens aan. Je hebt veel mensen die hebben ergens geleerd dat ze vragen moeten stellen, maar mensen voelen heel goed aan of je ook interesse hebt in het antwoord. Dus dat is een hele belangrijke. Durven besluiten te nemen als je niet alles weet van een situatie.

Lenneke Abelman Dus lef.

Gerard Penning Ja, er zit een stuk lef in en er zit ook een stuk daadkracht, die heb je wel nodig, met name als ondernemer. Het aantal variabelen. Ik kom uit bedrijven die heel veel scenarioplanning deden. Dat is zo moeilijk geworden omdat je zoveel variabelen hebt. Maar je moet wel besluiten. En niet besluiten is ook een besluit. En dat inderdaad durven en het oké vinden ook om achteraf bij te sturen. De derde is waarden, values. Wat die precies zijn weet ik niet, maar het moeten wel waarden zijn waarbij mensen zich vrij voelen, ruimte voelen om te ondernemen. En waarom is dat belangrijk? Omdat als je die ruimte niet hebt: wat ga je dan doen met AI? Wat ga je doen met data die je eerst niet had? Ga je dan echt nieuwe dingen ontwikkelen die je beter maken in producten? En ga je iets doen tegen de angst die in veel situaties groot is geworden? Dat zie je in de politiek, zie je in het bedrijfsleven: er is veel onzekerheid en die kan verlammend werken in een organisatie. Dus wat leiders moeten doen is: unlock de human energy. Ik noemde mezelf gekscherend altijd Chief Human Energy. En er zit ook frustratie bij. Je kan het ook ruiken. Je kan het zien en je kan het voelen, dat angst leeft in een organisatie, dat er veel frustratie en onzekerheid zit. Goede leiders kunnen die emotie, die energie pakken en die omdraaien naar iets beters. En dat zijn niet de predikers van het geloof op tv. Dat soort typen bedoel ik niet. Het zijn ook niet mensen die op tafel springen voor het half vier kop soep-moment. Dat zijn de mensen, en dat kan ook introvert zijn, die mensen een perspectief geven dat een stuk positiever is dan datgene wat ze al dan niet denkbeeldig in hun hoofd hebben zitten. Dat klinkt makkelijk en dat is best lastig.

Sonja Wekema Kan iedereen dit leren, denk je?

Gerard Penning Nou, absoluut niet. Nee. Ik denk dat je een heel eind kan komen. En dan zijn we terug bij nature nurture. Maar als je op het schoolplein kijkt, en ik zie dat nu vaker, of zelfs al bij de naschoolse opvang of voorschoolse opvang: zie je al kinderen leiden in de goede zin van het woord. En lijden, trouwens, beide. Maar je ziet dat kinderen andere kinderen volgen. Het is buitengewoon interessant.

Lenneke Abelman Om te zien. Ja.

Gerard Penning En wat is dat dan?

Lenneke Abelman Ja.

Gerard Penning Daar zijn we nooit helemaal achter gekomen. Maar terug naar je vraag: nee, je kan wel. Als je het een beetje in je hebt, kan je dat zeker. Ik noemde net Peter Voser. Dat is een positief voorbeeld, want ik kan altijd een naam noemen. Die is buitengewoon introvert eigenlijk en heeft het geleerd. Ik heb op een gegeven moment tegen hem gezegd: joh, niet meer voorlezen na elk kwartaal hoe het is geweest, maar schrijf voor jezelf zes steekwoorden op en dan hou je een verhaal.

Sonja Wekema Maak het je eigen verhaal.

Gerard Penning Uit je eigen verhaal. Dus dat soort dingen zijn denk ik belangrijk. En grit, stamina, of wat voor woord je wil gebruiken. Want tegenslagen ga je hebben.

Sonja Wekema Doorzettingsvermogen.

Gerard Penning Ja. En het gevoel voor humor. Relativeringsvermogen vind ik vaak worden onderschat. Dus het vermogen ook om te zien: joh, er zitten meer dan 8 miljard mensen op deze aardkloot. Als je hier in Nederland bent geboren, dan heb je wat mij betreft al de staatsloterij gewonnen vergeleken met veel landen die ik heb gezien. En we kunnen met z'n allen wel iets minder klagen en gewoon iets meer er wat van maken.

Sonja Wekema En terug op Viktor Frankl: als je de keuze weet te maken, creëer je ook je eigen vrijheid en geluk.

Lenneke Abelman Nou, wat een prachtige eindzin. Ja, heel mooi. Dank je wel voor de tijd.

Gerard Penning Mooi gesprek.

Sonja Wekema Dank je wel.

Lenneke Abelman En tot de volgende keer. Tot de volgende keer. Dit was TOP Talks. Als dit gesprekje een gedachte, een vraag of een inzicht opleverde, deel het dan met een collega in je team of reageer op LinkedIn. Leiderschap groeit in gesprek, niet in isolatie. Wil je op de hoogte blijven? Abonneer je dan op TOP Talks via Spotify, Apple Podcast of waar je ook luistert. En volg The Other Perspective op LinkedIn voor meer informatie over leiderschap in een complexe wereld. Tot de volgende keer!

Sonja Wekema Welcome to TOP Talks, the podcast from The Other Perspective. My name is Sonja and I'm here with Lenneke. Hi! And today our guest is Gerard Penning.

Gerard Penning Good morning!

Sonja Wekema Good morning! Gerard has built an impressive international career. For many years he held senior leadership and HR positions at Shell, including Executive Vice President HR for the global downstream organisation. Lenneke and I both worked for you in the Upstream International organisation, but we'll come back to that later. These days Gerard puts his experience to use as chairman of the supervisory board of Chane, alongside several other supervisory roles, always with a strong focus on leadership, culture, talent development and sustainable value creation. But to Lenneke and me, Gerard is of course much more than his impressive CV. We both loved working for him, and there are plenty of stories to go with that. We came to know him as a leader who sees people, gives them trust, and above all encourages curiosity. Someone who doesn't just set direction but creates the space for others to grow, and who occasionally even fetched us coffee.

Lenneke Abelman Yes.

Sonja Wekema And we'll get back to that. Gerard's curiosity is also the driving force behind TOP Talks, because that's something we share completely. Enjoy the episode! This is TOP Talks with Gerard Penning.

Lenneke Abelman Welcome! What's it like, Gerard, to be introduced that way?

Gerard Penning Very nice, actually. All kinds of memories come flooding back. But I'm looking forward to this. Leadership is a great theme, there's a lot to talk about, so I'm already looking forward to it.

Lenneke Abelman Tell me about one of those memories. What comes to mind?

Gerard Penning Well, I'm a bit of a lost musician at heart, for anyone who knows me a little. The guitar. And memories start with sound for me, with atmosphere, with how something felt, and only afterwards with the thinking. That's still how I approach things: does it feel right or not? Take that time, both on the upstream and the downstream side. In simple terms, upstream people are the ones who get oil and gas out of the ground, a different breed entirely from the people who run the refineries and get it transported worldwide, all those petrol stations. Different businesses, but both with a soul. The soul of upstream was more that of the geologist, the discoverer. Wonderful stories about how, after years of searching, they'd finally found a beautiful field, except it was a million years too late, geologically speaking that's nothing, but commercially it was a real shame. Those kinds of sounds, feelings, images, that's what stays with the musician in me. I found both worlds hugely enjoyable for close to twelve years, mostly because of the people who brought them to life and the atmosphere they created together. I always tried to help with that myself.

Lenneke Abelman We were talking about curiosity and passion, and in our pre-interview you told a story about someone who got furiously angry at you early on in one of your big roles. Can you tell us more?

Gerard Penning Yes, that tends to happen when you actually care. Either you care or you don't, I always used to say, and when you do care, things can make you very happy when they go well, or very angry when they don't. HR often means dealing with difficult things, and this was right at the start of a big new role. There was a reorganisation, that happens now and then, and quite a few senior people had to go. The man I worked for at the time had close personal relationships with all of those people. One morning I got a phone call, and it was him on the line. It was the kind of call where you have to hold the phone about a metre from your ear and can still hear every word he's shouting. A huge amount of anger and frustration came pouring out about the process, HR had apparently misread the whole thing and handled it badly. When he'd finished, I said: I think we're going to work together really well. There was a silence, then he hung up, and I genuinely didn't know what would happen next. But we had a face-to-face conversation afterwards, the same day I think, and the message underneath it all was: you clearly care about these people, and that's exactly why this is going to work. No process and no system, however fair, is ever going to make it easy to say goodbye to people who are essentially your friends. And starting from that place gave us a genuinely good working relationship.

Lenneke Abelman Where did you learn to guide people through that kind of thing?

Gerard Penning I think having a difficult father helps. A bit bipolar, you always had to guess which version you'd get. When he was on the happy side, everything was wonderful, a really lovely man. But the dark side wasn't pleasant, and you learned to keep your distance. The Germans have a lovely word for it, hineininterpretieren, reading meaning into things, but my own take is that as a child I learned quite young to sense people's emotions and to know how to handle them. That's one part of it. The other part is a kind of childlike openness. A child might just blurt out the thing everyone's thinking, and I actually find that beautiful. You mentioned curiosity, I now have two grandchildren, and it's simply natural to them, they just ask questions. Somehow our school system, and the way work is often organised, especially in professional organisations, doesn't encourage people to ask the questions they're secretly afraid might make them look stupid. I never learned that fear. So I just keep asking.

Sonja Wekema One of the things I mentioned in the introduction is that you also create space for other people to be curious, but not everyone is used to actually taking that space. How do you get people moving anyway?

Gerard Penning Good question. First of all, when I'm enthusiastic about something, I can talk right over people without meaning to, and that's still something I catch myself doing. You can imagine a leader who's negative about everything, we all know how draining that feels. I'm at the opposite end of that spectrum, and that comes with its own downsides. What I've learned is that when I see someone isn't doing well, I go back to basics: what's your role here, what are you running into, what's difficult for you? Just asking those questions usually makes it clearer where the problem sits. Giving people time helps too. Some people simply aren't used to that and don't quite believe you're genuinely fine with them running their own patch. I've never felt the need to run everyone else's garden for them, though plenty of leaders do. And back to that lost musician: in the non-executive work I do now, I see a lot of non-executives behave like a conductor who isn't happy with what the orchestra is playing, so they march to the front, grab the violin and start playing themselves. Enormously demotivating for the person whose instrument that was, and it doesn't even make the music any better.

Lenneke Abelman And it's simply not their role either.

Gerard Penning No, it isn't. But there's more to it than that. The problem is when you've worked that way your whole career.

Lenneke Abelman So how do you unlearn it?

Gerard Penning You learn that kind of thing on the job, or you don't. And then there's the classic: an overused strength becomes your weakness. Being optimistic, giving people room, can become a blind spot if the people around you or the strategy aren't clear, or if fear is running the show. I saw that happen in the financial sector. You can give people space, but if they don't actually feel it, it's very hard to make a difference. You learn that the hard way. If anything, I've learned most in my life from the things that didn't go well, or didn't go the way I wanted. And the classic trap many people fall into: surrounding yourself with people you feel comfortable with. Understandable enough, I call them mini-mes, a kind of variant of yourself. I was often somebody else's mini-me, because the people around me were much better at the things I thought I was good at. And mini-me has nothing to do with stature, it's about people who play the game the same way you do: optimistic, big picture, it'll all work out. Well, it doesn't always. So for at least twenty-five years I've deliberately kept one notorious pessimist on every team.

Lenneke Abelman Does that person know that's their role?

Gerard Penning Absolutely.

Sonja Wekema You genuinely need that person, that's what you're saying.

Gerard Penning You absolutely need them, because otherwise things simply go wrong. I say that openly, and yes, part of me still sees that person that way. But a much bigger part of me has, after twenty-five years, come to deeply appreciate the questions those people ask. What exactly are we doing on Monday morning? Who's responsible for what? What happens if this doesn't go the way we think? Gathering that kind of knowledge and skill around you is incredibly important. Because the alternative is only ever hearing your own convictions reflected back at you, and you see that happen in politics as much as in business. If that's all you have, you won't ultimately succeed in your mission.

Sonja Wekema How do you see that playing out, given the different roles you're in?

Gerard Penning Yes.

Sonja Wekema One thing we see in the organisations we work with is that dissent is genuinely hard to organise well.

Lenneke Abelman Yes.

Sonja Wekema What advice would you give those organisations?

Gerard Penning It starts at the top, no question. I still meet people at conferences, I give a talk on leadership, and in the break someone comes up and says: I've got a CEO, I've tried this approach and that approach, and I simply can't get through. My honest answer is often: life's too short, go find something else. That's the first response. Sometimes fighting the system on your own just won't work. But if there's some room, even a little, build coalitions. In HR I always got enormous satisfaction from building a coalition with the one other person in the organisation whose responsibilities cut across everything, and that's always finance. It always comes down to money and people. So the CFO was always my closest ally, Peter Voser, who later became CEO of Shell, was quite literally someone I trusted completely. But beyond that specific example, my advice to anyone is always: build coalitions. It could just as easily be the head of marketing. In the end, marketing is also about channelling human energy into being a good supplier to a good customer, and that only works if you're genuinely curious about the person behind that customer. Those are very comparable skills. If you build a strong relationship with a CMO, and the culture in the company isn't great, together you can say: let's make this company more customer-focused, build more appreciation for our own product, and pass that on to our customers. Do that together and you'll probably be more successful. Build bridges, build coalitions, going it alone just doesn't get you as far.

Sonja Wekema Dependence and independence are things I learned from you when I worked for you, and I still use that a lot when I coach people. That question of: how dependent are you, really, on the organisation you work for?

Gerard Penning Yes.

Sonja Wekema How did you arrange that for yourself?

Gerard Penning I've told this story at leadership courses more than once. Forgive the language, but it came down to what I call the fuck-you apartment.

Lenneke Abelman Gerard calls it the fuck-you apartment.

Gerard Penning I do. I'd started earning a bit better as an expat in Germany, and I'd long believed it was important, having seen far too often how people ended up chained to a company by golden handcuffs. That's not a problem in itself, until it starts to chafe. So I decided: I'll just buy an apartment outright, no mortgage. I still own it, actually.

Sonja Wekema Where is it?

Gerard Penning In Kijkduin, right on the coast, which is also why I ended up loving the beach so much.

Lenneke Abelman Perfect for retirement.

Gerard Penning It is. But the interesting part isn't really that you decide to do something about it. It's the fear underneath, conscious or not, that someone might fire you for doing something that wasn't appreciated. Even carrying that fear, that low-level unease, seriously limits the impact you can have in an organisation, because it travels with you everywhere. So that's what I did about it. I never actually had to use the apartment as an exit, and that turned out to matter even more, because people can simply sense that independence in you. Bullies especially, or people who try to influence you the wrong way, by being overpowering, by leaning on you.

Sonja Wekema What does that actually look like in practice?

Gerard Penning In my view, it's abusing your power to get people to do things they don't actually want to do. In HR that matters enormously, because a lot of what you're responsible for also demands an ethical compass. Getting past "is it legal" is the easy part, most bullies can live with that. The harder question is: is it ethical, and is it wise? A good HR leader acts on judgement. What bullies do, and leaders who behave like bullies, is set that judgement aside and say: sure, it might not be fair not to tell someone what's really going on, but we're not going to tell them anyway. My answer is: maybe not, but I'm still not doing that. So if we're restructuring and thirty percent of people have to go, and that's justified from a business point of view, but we don't want to say so yet because it'll unsettle the organisation, I say: I'm not standing in front of a room full of people and not telling them the truth.

Lenneke Abelman Or just not saying it, even though everyone already senses it.

Gerard Penning Exactly. At the very least people notice that you're holding something back.

Gerard Penning Someone asks the question directly and you give a long, roundabout answer instead.

Lenneke Abelman Yes.

Gerard Penning So, back to that point. The apartment. Making sure you carry independence in your own head. And it doesn't always have to be something material.

Lenneke Abelman That one's yours specifically, isn't it?

Gerard Penning It is. And nobody can take it from you. There are wonderful books written about this, about people's lived experience of it, a completely different context but really the same theme. Viktor Frankl, for instance, wrote about the meaning of existence. His main conclusion is essentially: you create that meaning yourself, and nobody can take away that independence in your own mind.

Lenneke Abelman Yes.

Gerard Penning Reading that really moved me. And it applies, in a much less extreme way, to a toxic work environment too, and far too many people spend far too long living in one. That matters enormously to me. It connects to what we said earlier about passion. For me, the energy and the drive to act come very clearly from creating an environment I genuinely enjoy being in myself. You could call that selfish, and fair enough, but if that environment isn't there, if I feel a lot of fear, a lot of uncertainty, a lot of confusion about what leadership actually wants, I find that a deeply unpleasant place to work. The good thing is, if you're in a leadership role, you have the power to change that yourself.

Sonja Wekema Looking back at various moments in my career, whether inside an organisation or as a consultant, this is often exactly the mindset that gets brought in through hiring consultancies, because it's genuinely hard to find that internally.

Gerard Penning Yes.

Sonja Wekema What's your view on that?

Gerard Penning It happens far too often, and as a supervisory board member you see it clearly. There are really three questions I always push hard on, and we're back to asking questions again. First: what does this external party actually contribute? There are certainly situations where the knowledge or experience genuinely isn't there internally, and bringing it in makes sense. Second: is there any transfer of that knowledge back into the organisation receiving the advice? If there isn't, I don't think that's good practice.

Sonja Wekema Then you become dependent.

Gerard Penning Exactly. And if that knowledge is strategic or important to the business, you'd want to build at least some of it yourself. The last thing I look at is tenure, how long. Some companies are extremely strict about headcount, yet happily keep a consultant around for four years.

Lenneke Abelman Yes.

Gerard Penning At two or three times the cost of a regular employee.

Lenneke Abelman Without a clear scope.

Gerard Penning Exactly, without a clear scope. And should you blame the consultant for that? I don't think so, consultants are simply trying to maximise the value they bring to whoever's paying them, you can't fault people for that. The real issue is scope creep: it starts small and keeps growing. You began with a team of two and now there are fifteen. I see it happen again and again, and that's simply poor management. Senior leadership needs to take ownership of external hiring and report clearly on it, including how long it's been running. If an external role runs longer than, say, three or six months, the question you should be asking is: why aren't we building that capability ourselves?

Sonja Wekema Which connects to what you said earlier, about that senior leader. Letting people go gets harder the longer external people become embedded as part of your own team.

Gerard Penning Right, at a certain point people genuinely forget that someone is external at all.

Lenneke Abelman I want to jump to something you hinted at earlier, the beach walks. Tell us about those.

Gerard Penning I've always enjoyed, and had good experiences with, having conversations while walking. I did that in The Hague, back when I worked there, and a lot in London too. Walking along the Thames, the length of the walk depended entirely on which bridge you picked.

Lenneke Abelman So the other person already knew roughly what kind of conversation was coming.

Gerard Penning Exactly. There was a kind of unspoken understanding when it was going to be a difficult topic.

Sonja Wekema So you'd take the longer route. Which bridge worked best?

Gerard Penning The longer route went to the Unilever building near Victoria station. After my time at Shell I joined the board of a bank, and then Covid hit. But walking with people was still possible, so I did a lot of it. The beach at Kijkduin is a beautiful spot for it.

Lenneke Abelman It's become a bit of a legend, actually, I went for a walk with you myself once, and I know others who turned up in nice boots and came back completely covered in mud. We survived it, anyway. What do you actually talk about?

Gerard Penning It really depends. I rarely have an agenda beyond helping someone along a little, and people sense that. I have no other agenda, not even with executives at companies where I sit as a non-executive. My only agenda is helping people find their strength, assuming they're the right people for the role. Occasionally something genuinely isn't working, and then I'm curious why, and whether it's something that can be solved, and whether the person actually wants to solve it.

Lenneke Abelman Yes.

Gerard Penning If the answer is no, then the conversation shifts to: life's short. But always from a positive angle: you only get so much time on this earth, don't spend it doing things you don't enjoy, dreading Monday mornings. That's a privilege of living in a rich country, of course, here in the Netherlands not everyone has that choice, and I'm very aware of that. But for a lot of people, the choice is actually there. Back to the walks, though. I don't have a fixed agenda, I just sense my way through it. I'll ask a few open questions at the start, how's it going, how are things generally, and that tends to lead into family, or children, or whatever else is going on. From there you gradually get to what someone's actually working through and where they're stuck. Sometimes that takes half an hour, sometimes three quarters, and I've walked for three hours in Scheveningen and back, easily two hours round trip.

Lenneke Abelman Does anyone ever turn the tables and walk with you, asking you those same questions?

Gerard Penning Often, yes. I have a wonderful standing walk with the CEO of Alliander, he's a good head and shoulders taller than me, so I'm always looking up at him. You'd think, as chairman of the remuneration and nomination committee at that company, I'd need a very clear agenda for those walks. But after five years of walking together, you don't need one any more, things simply come up. He shares his observations about what I do or don't do well, or could do more or less of, and I do the same for him. That's worth its weight in gold, because it requires real trust, and you have to be willing to give that first. There's no topic I won't discuss. What you end up focusing on, inevitably, are the hard things that come with being a CEO. These are smart people, most CEOs are, analytically sharp, they understand exactly what the organisation's problem is. The real challenge is mobilising the team, mobilising the whole organisation around something you already know in your head. And that starts with what you actually talk about, what questions you ask people. Do they know what you're curious about? Do they know what you're looking for?

Lenneke Abelman These feel like very ordinary questions to us, Sonja, but what I—

Sonja Wekema No, go ahead, sorry.

Lenneke Abelman Go on.

Sonja Wekema What you're saying is: people can be curious, but if they never show what they're curious about, that's really step two of this whole story.

Lenneke Abelman Exactly. And something I've only really noticed recently is how much you talk about energy.

Gerard Penning Yes.

Lenneke Abelman But it's a very different kind of energy from the one the oil companies used to produce, so to speak. It's a slippery thing to pin down. How do you deal with that? Everyone knows it matters, everyone can feel it, when I leave a client and ask them what I've left behind, they say "your energy", and I think: what actually is that?

Sonja Wekema What is that?

Lenneke Abelman Can I bottle it?

Sonja Wekema Right.

Gerard Penning I think it's actually the same thing, at heart. Energy makes the world go round, that's the physical energy running the air conditioning right now, but it's also the energy you feel, or don't, the moment you walk into a room. Positive or negative. It's what people missed most during Covid, staring at a screen instead.

Lenneke Abelman Yes.

Gerard Penning All those things we barely talk about because we think it sounds strange. But we're human, we literally smell each other, we're sitting a metre apart right now. We're mammals, and we forget that constantly.

Sonja Wekema And we need each other to survive.

Gerard Penning Exactly that. You can close your eyes, stop talking, and still feel the other person's presence in the room. And going back to energy, in HR, there are always exceptions, but generally I think people in our field, and it's still my field, aren't curious enough about human energy.

Lenneke Abelman Yes.

Gerard Penning Because if you were curious about it, you'd ask different questions. You wouldn't study the org chart, you'd walk into the staff canteen for once and just sit there.

Lenneke Abelman Yes.

Gerard Penning When I was a consultant, I'd often sit near reception and watch how people came in, whether anyone even greeted them. And when I was in executive roles, I'd often have people picked up by the excellent PAs I worked with, and they'd tell me afterwards how those people had been treated.

Lenneke Abelman Oh, interesting.

Gerard Penning I always found that fascinating to hear.

Lenneke Abelman And now, when you walk into a room and sense unusual energy, do you actually say so? Do you make it known, or does it only shape the questions you ask?

Gerard Penning Good question. I've had to learn to dose that, because I really couldn't when I first arrived at Shell.

Lenneke Abelman You couldn't hold back at all?

Gerard Penning Not at all. Whatever I felt just came straight out. I quickly realised that doesn't land well with engineers, they'd walk in with a kind of strained smile, I'd ask how things were, and they'd say fine. Whereas early in my career I'd have said, straight out: you clearly feel terrible, but apparently you don't want to talk about it. Which was far too direct for some people.

Sonja Wekema Right.

Gerard Penning So especially during my seven years in London, I had to get used to the fact that with the British, you simply can't have that kind of conversation, people shut down immediately. So I'd ask outright: do you want a Dutch conversation or a British one? And the Shell people in particular understood exactly what I meant.

Sonja Wekema Yes.

Gerard Penning In psychology they call that contracting, essentially agreeing with someone up front to have an honest conversation.

Sonja Wekema What was the real difference for you, and for the people you worked with, between the Dutch conversation and the British one?

Gerard Penning In a British conversation you talk around the genuinely difficult things instead of through them, you don't give direct feedback about what you observe or feel about someone. The Dutch conversation isn't necessarily better, but it's a lot more direct, and that can backfire badly if you don't frame it, if you don't give it context. You can put someone's back against the wall and achieve almost nothing. The second thing is that the Dutch often assume their English is excellent, and that's only partly true, because all the nuance we... actually, that's rather beautiful, and it's really the whole point. If you're genuinely curious in HR, you also need to be curious about language, and aware that when you speak a language you weren't raised in, nuance disappears fast. I see plenty of Dutch executives who think their English is nuanced when it's really quite blunt. That's fine, as long as you know it about yourself.

Sonja Wekema And I think what's lovely here is the self-awareness you've built up over the years.

Gerard Penning I'd call it consciously incompetent. After seven years, and given that I have a feel for language generally, I think I land somewhere reasonably capable when it comes to nuance in English. I also lived in Germany for a long time, and I speak decent French, but the nuance in French, absolutely not. You just have to know that about yourself. So you tell someone upfront: we're about to have this conversation in French, but it's not my first language.

Sonja Wekema The words come out, but the rest gets lost.

Gerard Penning Exactly. As a leader, that's something I've learned to do too, I think I did it back when we worked together with your teams. I'd say: here's my instruction manual, learned over the years from feedback. I'd probably give the same instruction to three different people.

Sonja Wekema I genuinely can't remember that at all, we had to work it out ourselves afterwards too.

Gerard Penning If you spot that pattern together, it helps if at least one person owns it going forward, keeps things under control, that kind of thing.

Sonja Wekema Luckily we were curious enough to figure it out ourselves.

Gerard Penning You learn that about yourself eventually. As a coach now, I tell people: don't worry, everyone has an instruction manual, I certainly have one. But the more openly you share it, including what you're trying to improve about yourself... I was working on being more structured, clearer. This morning, for instance, I turned up at the wrong location.

Sonja Wekema Right.

Gerard Penning It was correctly noted in my calendar, but I still thought, hang on.

Sonja Wekema You still made it there quickly enough, though?

Gerard Penning Luckily it wasn't far from here, I cycled over, so it worked out fine. But that's the point, that's not my strong suit. My imagination and empathy are my strengths. So I look at my calendar, think "shared office space", assume I know where that is, and of course there are several of those scattered across The Hague.

Sonja Wekema Right.

Gerard Penning Exactly that.

Sonja Wekema You ended up at the place where I started my career about ten years ago. Nice that the circle's come round again.

Gerard Penning The circle, come round.

Sonja Wekema To close things off. One of the things you mentioned earlier is that you're now a grandfather, with two grandchildren.

Gerard Penning Yes.

Sonja Wekema You work a lot in the energy transition, so you think about energy in the broadest sense of the word. Looking at where we're heading, as people, as a world, what do you think are the skills tomorrow's leaders, or maybe today's, really need to focus on? And why?

Gerard Penning Good question. First, curiosity, and that's more than just asking questions, it's genuinely listening to the answer too, which is often the part that's missing. Plenty of people have learned to ask questions, but people can tell instantly whether you actually care about the answer. So that's crucial. Second, the courage to make decisions without knowing everything about a situation.

Lenneke Abelman So courage.

Gerard Penning Yes, courage, and decisiveness too, especially if you're an entrepreneur. The number of variables you're dealing with, I come from companies that did a huge amount of scenario planning, and it's become so difficult because there are simply too many variables now. But you still have to decide, and not deciding is itself a decision. Having the nerve to do that, and being okay with course-correcting afterwards, matters. The third is values, and I couldn't tell you exactly what they should be, but they need to be values that give people a genuine sense of freedom and room to be entrepreneurial. Why does that matter? Because without that space, what are you actually going to do with AI, with all this new data? Are you really going to build something better with it, or are you just going to feed the fear that's grown so large everywhere, in politics, in business? That uncertainty can paralyse an organisation. So the job of leadership is to unlock human energy. I used to jokingly call myself Chief Human Energy. And there's frustration mixed in there too, you can smell it, see it, feel it when fear and uncertainty are running through an organisation. Good leaders can take that emotion, that energy, and turn it into something better. I don't mean the televangelist types, and I don't mean the people jumping on tables for a forced rah-rah moment either. I mean the people, sometimes quiet, introverted people, who can offer a genuinely more hopeful picture than the one already running through everyone's head. It sounds simple. It's actually really hard.

Sonja Wekema Do you think everyone can learn this?

Gerard Penning No, honestly, not everyone. I think you can get a long way with it though, and then we're back to nature versus nurture. If you watch a school playground, and I notice this more now, even at after-school care, you already see children leading, in the good sense of the word, and yes, sometimes struggling too. But you see other children follow them. It's genuinely fascinating.

Lenneke Abelman To watch, yes.

Gerard Penning What actually is that, though?

Lenneke Abelman Yes.

Gerard Penning We've never quite worked it out. But back to your question: yes, you can learn it, if you've got some of it in you to begin with. Take Peter Voser, a good example, genuinely quite introverted, and he learned it. At one point I told him: stop reading out a quarterly update word for word, just write down six keywords for yourself and speak from those.

Sonja Wekema Make it your own story.

Gerard Penning Exactly, tell it as your own story. That kind of thing matters. And grit, stamina, whatever word you want to use for it, because setbacks are coming regardless.

Sonja Wekema Perseverance.

Gerard Penning Right. And a sense of humour. The ability to keep things in perspective is underrated, I think. The ability to remember there are more than eight billion people on this planet, and if you were born here in the Netherlands, you've already won the lottery compared to most of the world I've seen. We could all complain a little less, honestly, and just make a bit more of what we've got.

Sonja Wekema Which brings us back to Viktor Frankl, if you know how to make that choice, you create your own freedom and happiness.

Lenneke Abelman What a beautiful way to end. Thank you so much for your time.

Gerard Penning It's been a lovely conversation.

Sonja Wekema Thank you.

Lenneke Abelman Until next time. This was TOP Talks. If this conversation sparked a thought, a question or an insight, share it with a colleague or reply on LinkedIn. Leadership grows in conversation, not in isolation. Want to stay up to date? Subscribe to TOP Talks on Spotify, Apple Podcasts, or wherever you listen. And follow The Other Perspective on LinkedIn for more on leadership in a complex world. Until next time!