#6 Weerbaarheid begint bij jezelf met Ocke Molenaar

Sonja Wekema Welkom bij TOP Talks, de podcast van The Other Perspective.

Lenneke Abelman Welkom Sonja, en Ocke Molenaar hebben we vandaag te gast.

Ocke Molenaar Goedemorgen.

Lenneke Abelman Goedemorgen. Fijn dat we er weer zijn. Ocke, ik mag jou voorstellen.

Ocke Molenaar Ik ben benieuwd.

Lenneke Abelman We gaan het vandaag hebben over: hoe maak je een samenleving weerbaar in een wereld die eigenlijk steeds minder voorspelbaar wordt? Jij bent hoofd van de reservisten en samenleving bij Defensie. En je werkt aan de verbinding tussen defensie, organisaties en burgers. En je zoekt hoe de kennis en ervaring en betrokkenheid die al aanwezig zijn in de samenleving kunnen bijdragen aan de gezamenlijke veiligheid en weerbaarheid. En in een tijd waarin juist de geopolitieke spanningen toenemen en complexiteit eerder de norm dan de uitzondering is, spreken we met jou over leiderschap en verantwoordelijkheid, samenwerking en ook hoe wij allen daaraan bij kunnen dragen. Dus super leuk dat je er bent en spannend waar dit gesprek toe leidt. Hoe is dat om zo voorgesteld te worden?

Ocke Molenaar Vind ik leuk.

Lenneke Abelman Ja.

Ocke Molenaar Als iemand anders dat over je vertelt, is dat altijd mooi. Maar nee, ik kijk uit naar het gesprek.

Lenneke Abelman Wat hebben we nog niet gezegd? Wat zou je zelf nog toevoegen?

Ocke Molenaar Nou, we leven natuurlijk in een tijd die ontzettend veel uitdagingen brengt en dat betekent dat iedereen ook moet nadenken wat hij of zij daarin gaat doen. Hoe reageer je op deze onzekere wereld? We gaan misschien over mij praten in dit gesprek, maar ik hoop dat het mensen vooral ook aan het denken zet over hoe zij zelf staan in deze nieuwe wereld die aan het ontstaan is.

Sonja Wekema Welke ontwikkelingen houden jou persoonlijk het meest bezig?

Ocke Molenaar Dat zal niemand wellicht verbazen met zo'n introductie: dat is de veiligheid van onze wereld. Die is sterk achteruitgegaan de afgelopen jaren, zeker met de inval in Oekraïne in 2021. Maar eigenlijk begon dat al met de Krim in 2014. Alleen toen was de wereld nog niet wakker en wij ook niet. Dat heeft mij ook naar deze positie geleid, want ik heb een achtergrond in het bedrijfsleven. Ik ben in 2021 overgestapt naar Defensie en ben daar fulltime aan de slag. En ik hou mij inderdaad bezig met die civiel-militaire samenwerking. Maar dat doe ik echt omdat ik de roeping voel om een bijdrage te leveren aan de veiligheid van ons land, maar ook Europa.

Sonja Wekema Ja, je vertelt dat je in het bedrijfsleven hebt gewerkt. Dan is het best wel een overstap naar Defensie, kan ik me voorstellen. Hoe was dat voor jou?

Ocke Molenaar Het antwoord is ja en nee. Nee, omdat ik zelf nog dienstplichtig ben geweest in de jaren negentig, dus ik kende Defensie wel. Ik ben ook nog lang een soort slapend reservist gebleven. Daarna ben ik in het bedrijfsleven gegaan. Heb daar ontzettend veel geleerd. Ben daar eigenlijk change manager in geworden via verschillende functies. Als je dan een overstap maakt, is het vooral interessant hoe de cultuurverandering is. En wat mij opviel is dat er eigenlijk niet zo heel veel verschil is tussen het corporate bedrijfsleven, want ik werkte voor Shell, en wat ik gewend was in een corporate office van Defensie. Want het hoofdkantoor van Defensie zit aan het Plein. En die taal die daar wordt gesproken en de wijze waarop er met elkaar wordt omgegaan, heeft toch wel heel veel weg van een hoofdkantoor van een bedrijf. Alleen iedereen heeft toevallig een uniform aan en de rang staat op de schouders.

Sonja Wekema En het Plein, bedoel je het Plein in Den Haag?

Ocke Molenaar Ja, het Plein. Dat is inderdaad het ministerie van Defensie dat aan het Plein in Den Haag zit.

Sonja Wekema Goed. Ja, en had je iets verwacht? Iets wat anders was? Had je je überhaupt voorbereid op wat je zou kunnen aantreffen?

Ocke Molenaar Nou, ik ben er vrij snel ingegaan. Op vrijdag hoorde ik dat er een positie vrij was waar ze iemand voor zochten, en op maandag was ik binnen. Dus heel veel tijd heb ik niet gehad om mij daarop voor te bereiden. Ik was toen ook alweer actief reservist, wat ik in deeltijd naast mijn werk deed. Dus nee, ik ben daar niet heel erg mee bezig geweest. En dat typeert misschien ook wel mij als persoon: ik stap er gewoon in met mijn hele hebben en houden.

Lenneke Abelman Ocke, ik weet nog een moment dat jij zei dat je wegging bij Shell. Dat was tegelijkertijd dat ik ook vertrok. Je zei: ik ga het helemaal anders doen. Was dit dan het plan?

Ocke Molenaar Nee, dit was niet het plan. Het plan was om eerst eens een hele tijd zogenaamd niets te doen. En ja, misschien als ik mezelf beter had gekend. Dat zegt ook wel iets over mij. Ik ben ook nog steeds in een journey van mezelf leren kennen. Maar ik zat zes weken thuis en het enige wat je dan nog binnenkrijgt zijn wat hotmailtjes. Nou, en dat was het.

Sonja Wekema Jij weet van de Hotmail-generatie.

Ocke Molenaar Ja, erg hè? Heel erg. En er gebeurt dan heel erg weinig. Toen was de knop bij Defensie, waar ik al als reservist binnen was, vrij snel gevonden. En dat leidde dan ook binnen een paar dagen tot een soort nieuwe tijdelijke aanstelling die inmiddels alweer vier en een half jaar duurt.

Lenneke Abelman Ja.

Ocke Molenaar Nee, er is niets van terechtgekomen. Maar ik kan aan de andere kant ook wel zeggen: ik doe elke dag wat ik ontzettend leuk vind en het voelt niet als werk. En het heeft zoveel purpose dat ik dit nogmaals niet als werk voel. Dus dat is wel een zegen.

Lenneke Abelman Is dat anders dan de periode dat je bij je vorige werk spendeerde?

Ocke Molenaar Ja, dat is anders. Hoe fantastisch ik het ook heb gehad bij Shell, ik heb daar denk ik in mijn hele loopbaan het meest geleerd. Omringd door buitengewoon professionele mensen die je altijd triggeren om het beste uit jezelf te halen. Ik heb heel veel van de wereld mogen zien. Maar de purpose daar is toch uiteindelijk: je shareholders tevreden houden, en daar heb jij een aandeel in. En natuurlijk energie leveren aan deze wereld. Maar tegenwoordig gaat het echt over onze en mijn eigen veiligheid. De veiligheid van de mensen om je heen. En die purpose, die is heel moeilijk te overtreffen.

Sonja Wekema Ja. Gesprekken die Lenneke en ik ook wel eens hebben over veiligheid en hoe mensen daarmee omgaan. Überhaupt zelf verantwoordelijkheid nemen voor je eigen journey, zoals je het zelf ook zegt. Wat zie jij vanuit jouw rol: zijn mensen afwachtend? Nemen mensen het voortouw? Zijn er veel mensen die reservist willen worden? Wat zie jij daarin?

Ocke Molenaar Wat ik om mij heen zie zijn verschillende groepen te identificeren. Er zijn mensen die opstaan, zich druk maken, en dat zie je bij allerlei generaties, zowel oud als jong, die opstaan en iets willen betekenen en bijvoorbeeld reservist willen worden, maar ook misschien een andere bijdrage willen leveren aan de maatschappij. Dat zie je. Maar je hebt ook grote groepen mensen die denken: dit gaat ons niet aan. Dit speelt zich ergens buiten onze invloedssfeer af. Maar laat ik daar heel duidelijk over zijn: dit gaat ons wel aan. Wij zijn op dit moment al, zoals vaak wordt gezegd, in een grijze fase. We hebben dagelijks te maken met sabotage, met diefstal, destabilisatie van onze samenleving door externe actoren. En dan weet iedereen denk ik wel wie ik bedoel. Dus wij hebben daar continu al mee te maken. Maar heel veel mensen hebben dat nog niet scherp of voelen daar de consequenties nog niet van. Maar dat wij in een situatie gaan komen waarbij destabilisatie plaatsvindt en wij daarin getest gaan worden, dat is gewoon een feit. De vraag is alleen wanneer dat gaat plaatsvinden. En door wat ik aan het doen ben, en ook door bijvoorbeeld in deze podcast te zitten, hoop ik mensen er bewust van te maken dat wij in een andere samenleving leven. Dat niet iedereen hetzelfde voor heeft zoals wij ooit in gedachten hadden, namelijk vreedzaam met elkaar samenleven.

Sonja Wekema Ja.

Ocke Molenaar We moeten daar goed op voorbereid zijn, want een voorbereid mens telt voor twee, of zoiets was het toch.

Sonja Wekema Zoiets.

Ocke Molenaar Laten we niet naïef zijn.

Sonja Wekema Ja. Er zijn natuurlijk heel veel mensen die zoiets hebben van: weet je, ik heb daar helemaal geen tijd voor. Ik heb mijn werk. Ik heb al best moeite om mijn broek op te houden, mijn kinderen eten te geven. Hoe kunnen we die mensen toch bereiken?

Ocke Molenaar Ja, het eenvoudige antwoord is: daarover communiceren. En dat zie je op politiek niveau. Maar je ziet ook regelmatig de commandant der strijdkrachten hier dingen over zeggen. En de vorige minister Ruben Brekelmans was ook iemand die daar heel duidelijk in was van: mensen, bereid u zich voor. Denk erover na. De noodpakketten die zijn genoemd, dat zijn geen lachwekkende onderwerpen, dat zijn serieuze onderwerpen. Als je dicht bij de informatie staat, is het eigenlijk op een gegeven moment een soort no brainer van: we moeten hier wat mee. Er zijn heel veel mensen in de samenleving die zoiets hebben van: ja, hartstikke leuk. Als het zover is, hoor ik het wel en dan moet ik misschien eens wat doen. Wat ik jou hoor zeggen is: nee. Iedereen moet hiervan op de hoogte zijn en hier ook preventief mee aan de slag.

Sonja Wekema Ja, maar de vraag is hoe krijg je die mensen? Hoe bereik je ze?

Ocke Molenaar Nou, dat komt neer op communiceren op verschillende lagen. En ik doe dat ook op mijn niveau. Als hoofd afdeling reservisten en samenleving ben ik verantwoordelijk voor het zichtbaar maken van civiel-militaire samenwerking. In tegenstelling tot veel militairen zal je mij vrij actief zien op social media, omdat wij convenanten sluiten met bedrijven waar wij samenwerking mee beginnen, vooral op het gebied van reservisten, en dat bedrijven arbeidsvoorwaarden daarop inrichten. Ik vind het belangrijk om dat te laten zien, want ik wil ook dat er een beweging ontstaat waarbij de samenwerking tussen civiele organisaties en Defensie weer iets normaals wordt. We hebben dertig jaar lang enorm bezuinigd op onze organisatie. We zijn een inward looking organisatie geworden en we treden nu weer naar buiten. Voorbeelden als de ontwikkelingen op het gebied van drones doen we in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven. En dat gaat hartstikke goed. Maar dat kan alleen als je het samen doet. Dus wij moeten dat gewoon weer leren. En op mijn niveau probeer ik daar heel duidelijk over te communiceren zodat dit weer een normaal iets wordt. En dat begint uiteindelijk bij jezelf.

Sonja Wekema Ja, voor de mensen die luisteren en die denken: reservisten, ik heb er wel eens van gehoord, maar wat is dat nou eigenlijk? Kun je dat in twee, drie zinnen kort omschrijven?

Ocke Molenaar Ja, een reservist zoals wij dat benoemen is een militair, maar dan in deeltijd: een parttime militair. Hij of zij doet het naast een civiele baan, over het algemeen. Ik ben dan een uitzondering als iemand die fulltime reservist is. We hebben op dit moment negenduizend reservisten. Dat moet naar twintigduizend in 2030.

Sonja Wekema Ja, dat is misschien ook wel een oproep voor de mensen die luisteren.

Ocke Molenaar Ja.

Sonja Wekema Hoe kunnen ze zich aanmelden?

Ocke Molenaar Www.werkenbijdefensie.nl.

Lenneke Abelman Oké, ik wil heel graag het sprongetje ook maken naar leiderschap. Want je zegt: we zijn eigenlijk best wel een tijd een inward looking organisatie geweest. We hebben onszelf heel erg met onszelf beziggehouden. En om de complexiteit van de wereld aan te gaan, maar ook om de gemeenschap mee te nemen, moeten we veel meer naar buiten. Maar dat vraagt ook iets van leiderschap. Het is ook een organisatie die is opgegroeid met zichzelf. Als je het vergelijkt met het leiderschap dat je hebt gezien bij je vorige werkgever en hier: wat zie jij als belangrijke leerpunten, ook voor Defensie zelf?

Ocke Molenaar Ik denk dat we het al hebben aangeraakt en dat is de kunst van het samenwerken. We zijn heel erg gewend geraakt om het zelf te doen, door de omstandigheden. We moesten het gewoon zelf doen. We werden ook een beroepsorganisatie, een beroepsleger, dus we waren erg op onszelf aangewezen. En eigenlijk zaten we dertig jaar in de overlevingsstand. Dan heb je het al druk genoeg met jezelf om in leven te blijven als organisatie. Dat nu weer naar buiten treden en samenwerken, dat is essentieel. Want dan ga je ook weer nieuwe perspectieven uitnodigen. We geven mensen de ruimte om een tijdje ergens anders te werken, in een andere organisatie of zelfs een buitenlandse defensieorganisatie. Om te zorgen dat nieuwe denkbeelden en nieuwe manieren van werken binnenkomen. Een mooi voorbeeld: ik was gisteren bij een event van Lifeline Oekraïne. Dat is een organisatie opgezet door een goede oude kennis van mij, Jeroen Ketting. Die heeft inmiddels achttien komma acht miljoen bij elkaar gespaard de afgelopen vier jaar om hulpgoederen heen te sturen. En we hadden een conversatie over wat er is gebeurd met het leger van Oekraïne de afgelopen jaren. Eén van de belangrijkste veranderingen die daar heeft plaatsgevonden is dat veel militairen zijn vervangen door nieuwe militairen met een achtergrond in het bedrijfsleven. Omdat die dingen heel anders aanpakken. En dat leger is enorm flexibel en adaptief geworden in hoe zij functioneren. En daardoor functioneren ze nog steeds zoals ze nu functioneren en zijn ze daar ook redelijk succesvol in, want ze houden het al jaren vol.

Lenneke Abelman Dus eigenlijk zeg je: een weerbaardere organisatie geworden. Waardoor ze dus ook met de complexiteit en de drama's om kunnen gaan.

Sonja Wekema En met mensen van andere achtergronden dan voorheen.

Ocke Molenaar Ze hebben zich ook opengesteld voor invloeden van buitenaf. Andere manieren van naar dingen kijken, hoe ze het organiseren. En een van de grote voorbeelden is de ontwikkeling van drones. Nu elke twee weken wordt de techniek vernieuwd en moet het aangepast worden. Dat gebeurt achter de frontlinies. Dat betekent dat je heel snel moet vernieuwen en ontwikkelen. Daar is nieuw leiderschap voor nodig geweest. Om mensen zo in die positie te zetten dat ze dat zo doen. Dat is natuurlijk ook de druk van het gevecht. Maar je hebt ook leiders nodig die dat ondersteunen en niet in oude patronen denken.

Sonja Wekema Wat kunnen wij hiervan leren? Want die case for change, die was heel duidelijk. Maar de oude of ouderwetse defensieorganisaties waren op een bepaalde manier ingericht. Er was geen noodzaak om echt heel snel en agile te kunnen ageren. Wat voor leiderschap was er nodig en hoe hebben zij die verandering tot stand gebracht?

Ocke Molenaar Ik denk dat het antwoord is dat ze nieuwe leiders op belangrijke posities hebben gezet die de deur hebben geopend en die niet in de traditionele manier van werken hebben gedacht. Wat ze in Rusland nog veel meer doen is heel traditioneler. En daardoor word je eigenlijk een veel modernere organisatie. En zij hebben dat in een enorme pressure cooker voor elkaar gekregen, natuurlijk ook gedwongen. En daar kunnen wij denk ik enorm veel van leren.

Sonja Wekema Wat zijn de grootste punten waarvan jij zegt: dit zijn dingen die we snel zouden moeten implementeren. Misschien wel in Defensie, maar ook zelfs in de samenleving.

Ocke Molenaar Nou, ik denk dat een van de misschien wel belangrijkste dingen die ons tegenhoudt in ontwikkelingen, ook binnen Defensie, is bureaucratie. Het zijn gewoon regeltjes die gevolgd moeten worden. We hebben tientallen jaren allemaal dingen bedacht om onszelf bezig te houden, als ik het zo mag zeggen. En bureaucratie werkt buitengewoon beperkend. Daar is in zo'n situatie helemaal geen tijd voor. Dat geldt ook voor aanbestedingsregels. Er zijn allemaal heel goede redenen waarom we die dingen hebben, maar op bepaalde vlakken, zeker als het gaat om veiligheid, moet je misschien uitzonderingen kunnen maken. En op dit moment is dat alles nog buitengewoon ingewikkeld en verliezen we heel veel tijd door interne bureaucratie.

Lenneke Abelman En je zei ook: ik moet het wel simpel houden, want ik moet het zelf ook kunnen volgen. We moeten het kunnen uitleggen aan iedereen in de samenleving. En nu zeg je: de bureaucratie is één groot pijnpunt die ons tegenhoudt. In een crisis heb je geen tijd voor bureaucratie. Maar zoals je ook al zei, voelen wij ons nog niet heel erg in een brandend platform op dit moment. Het staat nog een beetje ver van ons bed. Hoe beïnvloed jij in jouw dagelijkse werk die bureaucratie en het voorlopen op die simpelheid en dan doorpakken? Wat doe jij daarin?

Ocke Molenaar Door het te benoemen wat het is. Het mooie is dat ik toch in een fase van mijn loopbaan zit waarbij ik niet meer afhankelijk ben van anderen. Ik kan zeggen wat ik wil zeggen en voel mij daar niet in beperkt. Ik zou wensen dat meer mensen dat zouden doen. Want ik denk dat dat nodig is om dit soort pijnpunten te benoemen. En om te zorgen dat er dingen gaan veranderen. Dat gebeurt pas als individuen daar iets aan gaan doen. Leiders die dat willen oppakken, die denken: dit is een belangrijk punt, daar moet ik nu wat aan gaan doen. Maar het moet wel benoemd worden. Het moet door mensen naar voren gebracht worden, en dat begint bij individuen.

Lenneke Abelman En zie je dat de jongere generatie ook geneigd is om de dingen echt op tafel te leggen die zij zien? Of wordt er actief uitgenodigd?

Ocke Molenaar Ik denk dat jazeker: de jongere generatie wordt er enorm in uitgenodigd, ook binnen Defensie. En die hebben ook minder last dan onze generaties van dingen gewoon op tafel te leggen en te zeggen: ja, dit kan heel anders, dit is onzin, enzovoort. Ik zie daar echt wel verandering. Dus er is hoop.

Lenneke Abelman Ja, precies.

Sonja Wekema Hoop is wat we nodig hebben. Dat zagen we ook in een van de onderzoeken die we recentelijk presenteerden bij een van onze klanten. Dat mensen ook in bedrijven zoveel behoefte hebben aan hoop en perspectief. Hoe doe jij dat persoonlijk? Hoop en perspectief bieden? Waar komt het vandaan dat je dat kunt?

Ocke Molenaar Nou, ik denk dat het voor een deel in de persoon zit. Ik heb een vrij positieve levenskijk. Dus ik projecteer dat ook, en dat doe ik ook met mijn team. Waar willen we heen? Je creëert perspectief. Ook al doen we dat in best wel uitdagende omstandigheden met alles wat er op ons afkomt aan onzekerheid. Maar wij, en dan heb ik het over mijn team en mijzelf, hebben daarin een rol te spelen. Dus dat is ergens ook weer heel positief. We mogen meesturen, aan die knoppen draaien.

Sonja Wekema Dat voelt ook echt zo.

Ocke Molenaar Ja, dat voelt echt zo. En ik weet ook zeker dat mijn team dat zo voelt. De mensen die ik de afgelopen anderhalf jaar, samen met een collega want ik doe dat niet alleen, heb opgebouwd in een team. Wat bewust: de mensen hebben er bewust voor gekozen om een rol in te spelen. En wij kunnen concreet een bijdrage leveren aan de veiligheid van Nederland door het aantal reservisten te vergroten. Dat is een hele duidelijke opdracht. En ook een hoopvolle opdracht. Mijn team gaat als een dolle het land in om daar zieltjes te winnen en mensen die stap te laten maken. Dus ja, het is ook wat je zelf uitstraalt. En uiteindelijk komt dat neer op een duidelijke intent. In de lijn van hoe militairen werken: je geeft een duidelijke intent, maar de uitwerking laat je aan de mensen zelf. En je geeft vooral veel vertrouwen.

Sonja Wekema Ja, wat je ook zei net over Oekraïne is dat er veel mensen uit het bedrijfsleven nu daar ook werkzaam zijn. Als je kijkt naar de groep reservisten, hoe ziet die eruit?

Ocke Molenaar De groep reservisten is heel divers. Je hebt mensen die een specifieke deskundigheid hebben uit het bedrijfsleven en dat inbrengen als reservist binnen Defensie. Maar je hebt ook heel veel mensen die zeggen: ik zit al de hele dag achter een computer, als reservist wil ik gewoon lekker het bos in, of bewaken en beveiligen doen. En daar hebben we misschien wel de meeste mensen voor nodig. Want als het erop aankomt hebben wij heel veel cruciale onderdelen in Nederland die beveiligd moeten worden: bruggen, viaducten, belangrijke gebouwen, kazernes, enzovoort. Je hebt dus echt heel verschillende redenen dat mensen voor dit werk kiezen. Het is wat dat betreft net een normale organisatie met heel veel verschillende functies.

Sonja Wekema Jullie hebben een hele mooie ambassadeur. Of misschien wel meerdere ambassadeurs. Helpt dat?

Ocke Molenaar Je doelt daarbij op de koning, de koningin.

Sonja Wekema Onder andere.

Ocke Molenaar Ja, de kroonprinses. Ja, zeker. Nee, dat zien wij zeker ook terug in de belangstelling. Zeker als zij weer even in het nieuws zijn geweest, en dat is de laatste tijd best vaak geweest. Dat helpt wel. Nee hoor, daar zijn we buitengewoon positief over. Het is alleen maar een extra zetje.

Lenneke Abelman Ik heb nog een vraag over de veiligheid en ook het leiderschap. Want je zegt: ik leid een team samen met nog iemand anders. Dat doe je al een tijdje. Wat heeft jou gevormd als leider? Want je praat over vertrouwen. Dat is niet per definitie iets wat mensen standaard meenemen in leiderschap. Wat heeft jou gevormd?

Ocke Molenaar Wat heeft mij gevormd? Ik heb tot een aantal jaren geleden heel veel in adviesfuncties gewerkt. Dus ik heb heel veel leiders geadviseerd. Dat deed ik binnen Shell, maar ook in andere organisaties. Wat ik wist is dat ik buitengewoon goed functioneer bij ruimte en vertrouwen van iemand. Ik ben loyaal en als ik een opdracht krijg, voer ik hem ook uit. Dat zit gewoon in mij. Maar daar moet ik wel ruimte voor krijgen. Wat ik mijn eigen mensen nu geef, dat is dus ook gebaseerd op mijn eigen ervaring van wat ik prettig vond. Of het goed is of niet, weet ik niet. Maar wat ik terugkrijg van mijn eigen mensen is dat ze mijn stijl als erg prettig ervaren. En dat is over het algemeen ook bij de meeste mensen zo: als je ruimte geeft en vertrouwen, maar wel duidelijk bent over waar we heen willen. Dat is ook heel belangrijk. Dat moet je goed kunnen beschrijven.

Sonja Wekema Wat gebeurt er bij jou als je die ruimte niet krijgt? Je hebt vast ook wel eens in zo'n situatie gezeten. Wat doe je dan?

Ocke Molenaar Dat slaat eigenlijk voor een deel de creativiteit eruit. Want dan word je eigenlijk ge-micromanaged. En micromanagen is natuurlijk iets van iemand die onzeker is, die probeert de greep te houden. Die grip, die voel je. De ene voelt dat meer dan de ander, maar ik ben daar gevoelig voor. Dus als iemand dat bij mij doet, slaat dat alle creativiteit en durf en vrijheid eruit. En dat is ook een interessante zelfreflectie die ik had in aanloop naar dit gesprek: ik geef over het algemeen vrijheid en ruimte. Als iemand daar niet goed mee omgaat en steeds fouten blijft maken, dan heb ik zelf ook de neiging om toch meer grip te willen hebben. Maar

Lenneke Abelman In plaats van het andere gesprek te gaan voeren.

Ocke Molenaar Het werkt natuurlijk averechts. Dan moet je eigenlijk een heel goed gesprek aangaan over wat het met je doet als leider. Maar je eerste reactie is toch ook bij mij: ja, dan ga ik het meer controleren en dan moet ik vaker een gesprekje voeren. Maar is dat de manier om ermee om te gaan? Ik weet het niet. Inmiddels kan ik dat met 57 jaar levenservaring wel zeggen: dat is hem niet.

Sonja Wekema Maar je bent je er ook inmiddels bewust van.

Ocke Molenaar Ik ben me er ook bewust van. Dat is ook buitengewoon helpend.

Sonja Wekema En hoe ben je uit die situaties gekomen waar het toch gebeurde?

Ocke Molenaar Bewustzijn. Een van de dingen die ik in mijn dertiger jaren heb geleerd is, na helaas een scheiding en ook iets in werk meegemaakt te hebben waarbij ik dacht: ik moet eens wat boeken lezen. Het boek van Eckhart Tolle: De kracht van het nu. In het hier en nu zijn en wat ook vooral gaat over bewustzijn en vanuit een bewustzijnsniveau naar jezelf kunnen kijken. Dat is enorm helpend geweest om daar een stap in te maken. Ik kan nu veel makkelijker dan vroeger naar mezelf kijken en denken: wat ben je nou eigenlijk aan het doen?

Lenneke Abelman Een laatste vraag: wat zou de jongere Ocke over zichzelf zeggen als hij je nu zou zien?

Ocke Molenaar Nou, je hebt het toch goed gedaan, Ocke. Je hebt je hart gevolgd. Ik had vroeger naast mijn bed altijd een boekje van de marine liggen. Want heel lang dacht ik: ik moet bij de marine. Na mijn rechtenstudie heb ik mijn dienstplicht wel vervuld. Maar dat ik er ooit nog eens terug zou komen en in deze positie, dat had ik nooit durven dromen. Wat zou ik tegen mijzelf zeggen? Heb vooral vertrouwen. Veel meer vertrouwen dan ik toen in mezelf had. Heb meer vertrouwen en ontspan.

Lenneke Abelman Ja.

Ocke Molenaar Want het komt wel goed.

Lenneke Abelman Leuk!

Ocke Molenaar Mooi!

Lenneke Abelman Dank je wel. Dank je wel.

Ocke Molenaar Alsjeblieft.

Lenneke Abelman Dit was TOP Talks. Als dit gesprekje een gedachte, een vraag of een inzicht opleverde, deel het dan met een collega in je team of reageer op LinkedIn. Leiderschap groeit in gesprek, niet in isolatie. Wil je op de hoogte blijven? Abonneer je dan op TOP Talks via Spotify, Apple Podcast of waar je ook luistert. En volg The Other Perspective op LinkedIn voor meer informatie over leiderschap in een complexe wereld. Tot de volgende keer!

---

Sonja Wekema Welcome to TOP Talks, the podcast by The Other Perspective.

Lenneke Abelman Welcome Sonja, and today we have Ocke Molenaar as our guest.

Ocke Molenaar Good morning.

Lenneke Abelman Good morning. Great to be here again. Ocke, let me introduce you.

Ocke Molenaar I'm curious.

Lenneke Abelman Today we're going to talk about: how do you make a society resilient in a world that is becoming increasingly unpredictable? You are head of Reservists and Society at the Dutch Ministry of Defence. And you work on the connection between defence, organisations and citizens. You're exploring how the knowledge, experience and involvement already present in society can contribute to collective safety and resilience. And at a time when geopolitical tensions are increasing and complexity is more the norm than the exception, we're talking with you about leadership and responsibility, collaboration, and how we can all contribute to that. So it's great that you're here and exciting to see where this conversation leads. How is it to be introduced like that?

Ocke Molenaar I like it.

Lenneke Abelman Yes.

Ocke Molenaar When someone else says that about you, it's always nice. But no, I'm looking forward to the conversation.

Lenneke Abelman What haven't we said yet? What would you add yourself?

Ocke Molenaar Well, we obviously live in a time that brings an enormous number of challenges, and that means everyone has to think about what they're going to do in all of this. How do you respond to this uncertain world? We might talk about me in this conversation, but I hope it also mainly gets people thinking about how they themselves stand in this new world that is taking shape.

Sonja Wekema Which developments are you personally most preoccupied with?

Ocke Molenaar That will probably not surprise anyone given that introduction: it's the safety of our world. It has deteriorated significantly in recent years, certainly with the invasion of Ukraine in 2021. But it really started with Crimea in 2014. Only at that time the world wasn't awake yet, and neither were we. That also led me to this position, because I have a background in the business world. I made the switch to Defence in 2021 and have been working there full-time since. And yes, I am occupied with that civil-military cooperation. But I do that truly because I feel a calling to contribute to the safety of our country, but also Europe.

Sonja Wekema Yes, you mention that you worked in the business world. Moving to Defence seems like quite a step, I would imagine. How was that for you?

Ocke Molenaar The answer is yes and no. No, because I served my military service myself in the nineties, so I already knew Defence. I remained a sort of dormant reservist for a long time. After that I went into the business world. Learned an enormous amount there. I essentially became a change manager through various roles. When you make such a transition, what's most interesting is how the culture change works. And what struck me is that there's actually not that much difference between the corporate business world, because I worked for Shell, and what I was used to in a corporate Defence office. Because the Defence headquarters is on the Plein. And the language spoken there and the way people interact with each other has quite a lot in common with a corporate headquarters. The only difference is everyone happens to be wearing a uniform and the rank is on the shoulders.

Sonja Wekema And the Plein, you mean the Plein in The Hague?

Ocke Molenaar Yes, the Plein. That's indeed the Ministry of Defence, which is on the Plein in The Hague.

Sonja Wekema Right. And had you expected anything? Something that was different? Had you even prepared for what you might find?

Ocke Molenaar Well, I came in fairly quickly. On Friday I heard that a position was open they were looking for someone for, and on Monday I was in. So I didn't have a lot of time to prepare for it. I was also already an active reservist again at that point, which I was doing part-time alongside my work. So no, I didn't think too hard about it. And that perhaps typifies me as a person: I just jump in with everything I've got.

Lenneke Abelman Ocke, I still remember the moment when you said you were leaving Shell. That was at the same time I was also leaving. You said: I'm going to do it completely differently. Was this the plan?

Ocke Molenaar No, this was not the plan. The plan was to first spend a good amount of time supposedly doing nothing. And yes, maybe if I'd known myself better. That says something about me too. I'm still on a journey of getting to know myself. But I was at home for six weeks and the only things coming in were a few Hotmail messages. Well, that was that.

Sonja Wekema You know the Hotmail generation.

Ocke Molenaar Yes, awful isn't it? Very awful. And very little happens. Then the button at Defence, where I was already inside as a reservist, was found fairly quickly. And that led within a few days to a kind of new temporary appointment that has by now already lasted four and a half years.

Lenneke Abelman Yes.

Ocke Molenaar Nothing came of the plan. But on the other hand I can say: I do what I enjoy enormously every day and it doesn't feel like work. And it has so much purpose that again this doesn't feel like work. So that is a real blessing.

Lenneke Abelman Is that different from the period you spent at your previous job?

Ocke Molenaar Yes, that is different. As fantastic as it was at Shell, I think I learned the most there of my entire career. Surrounded by extraordinarily professional people who always push you to get the best out of yourself. I got to see a lot of the world. But the purpose there is ultimately: keep your shareholders satisfied, and you have a share in that. And of course deliver energy to this world. But nowadays it's truly about our, and my own, safety. The safety of the people around you. And that purpose is very hard to surpass.

Sonja Wekema Yes. Conversations that Lenneke and I also have about safety and how people deal with it. Actually taking responsibility for your own journey, as you put it yourself. What do you see from your role: are people waiting? Are people taking the initiative? Are there many people who want to become reservists? What do you see in that?

Ocke Molenaar What I see around me are various groups to identify. There are people who stand up, who care, and you see that across all generations, both old and young, who want to contribute something and for example want to become a reservist, but also perhaps want to make another contribution to society. You see that. But there are also large groups of people who think: this doesn't concern us. This is happening somewhere outside our sphere of influence. But let me be very clear about this: this does concern us. We are already, as is often said, in a grey zone. We deal daily with sabotage, theft, destabilisation of our society by external actors. And I think everyone knows who I mean. So we are already continuously dealing with that. But many people haven't yet made that sharply clear to themselves, or don't yet feel the consequences of it. But that we will end up in a situation where destabilisation will take place and we will be tested in it, that's simply a fact. The only question is when that will happen. And through what I'm doing, and also for example by being in this podcast, I hope to make people aware that we live in a different society now. That not everyone has the same intentions as we once imagined, namely living together peacefully.

Sonja Wekema Yes.

Ocke Molenaar We have to be well prepared for that, because a prepared person counts for two, or something like that.

Sonja Wekema Something like that.

Ocke Molenaar So let's not be naive.

Sonja Wekema Yes. There are of course many people who think: you know, I don't have any time for that. I have my work. I'm already struggling to make ends meet, to feed my children. How can we reach those people anyway?

Ocke Molenaar Well, the simple answer is: communicate about it. And you see that at a political level. But you also regularly see and hear the Commander of the Armed Forces saying things about it. And the previous minister, Ruben Brekelmans, was also someone who was very clear about it: people, prepare yourselves. Think about it. The emergency packages that have been mentioned are not laughing matters, they are serious topics. When you're close to the information, it's actually at some point a kind of no-brainer: we have to do something with this. There are many people in society who think: yeah, great. When the time comes, I'll hear about it and then maybe I'll do something. What I hear you saying is: no. Everyone has to be aware of this and get started on it proactively.

Sonja Wekema Yes, but the question is how do you get those people? How do you reach them?

Ocke Molenaar Well, it comes down to communicating at different levels. And I also do that at my level. As head of the reservists and society department I'm responsible for making civil-military cooperation visible. Unlike many military people, you'll see me quite active on social media, because we conclude agreements with companies with whom we start collaborating, especially around reservists, and companies that align their employment conditions accordingly. I find it important to show that, because I also want a movement to arise where cooperation between civil organisations and Defence becomes normal again. For thirty years we cut our organisation enormously. We became an inward looking organisation and we are now stepping outward again. Examples like drone development we do in close cooperation with the business world. And that goes really well. But it can only happen if you do it together. So we just have to relearn that. And at my level I try to communicate very clearly about it so that this becomes normal again. And it ultimately starts with yourself.

Sonja Wekema Yes, for the people who are listening and who think: reservists, I've heard of it, but what is it actually? Can you describe it in two or three sentences?

Ocke Molenaar Yes, a reservist as we call it is a soldier, but part-time: a part-time military person. He or she does it alongside a civilian job, generally speaking. I am an exception as someone who is a full-time reservist. We have nine thousand reservists at the moment. That needs to grow to twenty thousand by 2030.

Sonja Wekema Yes, that might also be a call to action for the people who are listening.

Ocke Molenaar Yes.

Sonja Wekema How can they sign up?

Ocke Molenaar Www.werkenbijdefensie.nl.

Lenneke Abelman Okay, I really want to make the leap to leadership as well. Because you say: we've been an inward looking organisation for quite a while. We've been very focused on ourselves. And to engage with the complexity of the world, but also to bring the community along, we need to look outward much more. But that also requires something from leadership. It's also an organisation that grew up with itself. If you compare the leadership you've seen at your previous employer and here: what do you see as important learning points, also for Defence itself?

Ocke Molenaar I think we've already touched on it, and that's the art of collaboration. We have become very used to doing it ourselves, due to the circumstances. We just had to do it ourselves. We also became a professional organisation, a professional army, so we were very dependent on ourselves. And actually we were in survival mode for thirty years. Then you're already busy enough with yourself just to survive as an organisation. That now stepping outward again and collaborating, that is essential. Because then you also invite new perspectives again. We're giving people space to work somewhere else for a while, in another organisation or even a foreign defence organisation. To ensure that new ideas and new ways of working come in. A nice example: yesterday I was at an event by Lifeline Ukraine. That's an organisation set up by a good old friend of mine, Jeroen Ketting. He has by now collected eighteen point eight million according to me over the past four years to send aid goods there. And we had a conversation about what has happened with the Ukrainian army over the past years. One of the most important changes that has taken place there is that many soldiers have been replaced by new soldiers with a background in the business world. Because they approach things very differently. And that army has become enormously flexible and adaptive in how it functions. And that's why it still functions the way it functions now, and they're also fairly successful in it, because they've held on for years.

Lenneke Abelman So you're actually saying: a more resilient organisation. Which means they can also deal with the complexity and the dramas.

Sonja Wekema And with people from different backgrounds than before.

Ocke Molenaar They have also opened themselves to influences from outside. Different ways of looking at things, how they organise it. And one of the great examples is the development of drones. Now every two weeks the technology is renewed and has to be adapted. That happens behind the front lines. That means you have to innovate and develop very quickly. New leadership was needed for that. To put people in that position in such a way that they do it like that. That's of course also the pressure of combat. But you also need leaders who support that and don't think in old patterns.

Sonja Wekema What can we learn from this? Because the case for change was very clear. But the old or old-fashioned defence organisations were structured in a certain way. There was no necessity to really act quickly and in an agile way on these elements. What kind of leadership was needed and how did they bring about that change?

Ocke Molenaar Well, I think the answer is that they put new leaders in important positions who opened the door and didn't think and act in the traditional way. What they still do much more in Russia is much more traditional. And because of that you become a much more modern organisation. And they achieved that in an enormous pressure cooker, of course also forced. And from that I think we can learn an enormous amount.

Sonja Wekema What are the biggest points of which you say: these are things we should implement quickly. Perhaps in Defence, but maybe even in society.

Ocke Molenaar Well, I think one of perhaps the most important things that holds us back in developments, also within Defence, is bureaucracy. It's simply rules that have to be followed. For decades we've invented all kinds of things to keep ourselves busy, if I may put it that way. And bureaucracy is extraordinarily limiting. In such a situation there's simply no time for that. That also applies to procurement rules. There are all kinds of very good reasons why we have those things, but in certain areas, especially when it comes to safety, you should perhaps be able to make exceptions. And right now all of that is still extraordinarily complicated and we lose a lot of time through internal bureaucracy.

Lenneke Abelman And you also sometimes said: I have to keep it simple, because I have to be able to follow it myself. We have to be able to explain it to everyone in society. And now you say bureaucracy is actually one big pain point that holds us back. In a crisis, there's no time for bureaucracy. But as you also said, we don't feel very much like we're on a burning platform at the moment. It's still a bit far from home. Perhaps you are more in it than we are. Or maybe we are more in it than someone else. How do you currently influence that bureaucracy in your daily work, and running ahead on that simplicity and then pushing through? What do you do in that?

Ocke Molenaar By naming what it is. The nice thing is that I'm at a phase of my career where I'm no longer dependent on others. I can say what I want to say, and I don't feel limited in that. I would wish that more people would do that. Because I think that's necessary to name these pain points. And to ensure that things actually change. That only happens when individuals start doing something about it. Leaders who want to pick that up, who think: yes, this is an important point, I now have to do something about it. But it has to be named. It has to be brought forward by people, and that starts with individuals.

Lenneke Abelman And do you see that the younger generation is also inclined to really put the things they see on the table? Or is there active invitation?

Ocke Molenaar I think that yes, certainly: the younger generation is enormously invited to do so, also within Defence. And they also have less difficulty than our generation with just putting things on the table and saying: yes, this can be done very differently, this is nonsense, and so on. I see real change there. So there is hope.

Lenneke Abelman Yes, exactly.

Sonja Wekema Hope is what we need. We also saw that in one of the studies we recently presented at one of our clients. That people in companies also have such a great need for hope and perspective. How do you personally do that? Offering hope and perspective? Where does it come from that you can do that?

Ocke Molenaar Well, I think it partly lives in the person. I have a fairly positive outlook on life. So I project that, and I do that with my team too. Where do we want to go? You create perspective. Even if we do that under pretty challenging circumstances with everything that comes at us in uncertainty. But we, and then I'm talking about my team and myself, have a role to play in that. So that's somewhere a very positive thing too. We get to help steer, to turn those dials.

Sonja Wekema That really feels that way.

Ocke Molenaar Yes, that really feels that way. And I also know for certain that my team feels it that way. The people that I've built into a team over the past year and a half, together with a colleague because I don't do it alone. The people have consciously chosen to play a role in this. And we can make a concrete contribution to the safety of the Netherlands by increasing the number of reservists. That is a very clear assignment. And also a hopeful assignment. My team goes all out across the country to win souls and help people take that step. So yes, it's also what you radiate yourself. And ultimately it comes down to a clear intent. In line with how military people work: you give a clear intent, but you leave the execution to the people themselves. And you give above all a lot of trust.

Sonja Wekema Yes, what you also said just now about Ukraine is that many people from the business world are now working there. If you look at the group of reservists, what does that look like?

Ocke Molenaar The group of reservists is very diverse. You have people who have a specific expertise from the business world and bring that as a reservist within Defence. But you also have many people who say: I'm already sitting behind a computer all day, as a reservist I just want to go into the forest, or I want to do guard and security work. And we probably need the most people for that. Because when it comes to it, we have many crucial elements in the Netherlands that need to be secured: bridges, viaducts, important buildings, barracks, and so on. So you have very different reasons why people choose this work. In that respect it's just like a normal organisation with many different functions.

Sonja Wekema You have a wonderful ambassador. Or perhaps several ambassadors. Does that help?

Ocke Molenaar You're referring to the king, the queen.

Sonja Wekema Among others.

Ocke Molenaar Yes, the crown princess. Yes, certainly. No, we definitely see that reflected in the interest too. Certainly when they've been in the news again, which has been quite often lately. That does help. No, we're extraordinarily positive about that. It's just an extra push.

Lenneke Abelman I have one more question about safety and also the thinking about leadership. Because you say: I lead a team together with someone else. You've been doing that for a while. What has shaped you as a leader? Because you talk about trust. That's not necessarily something people automatically bring to leadership. What has shaped you?

Ocke Molenaar What has shaped me? I worked in advisory roles for many years until a few years ago. So I advised many leaders. I did that at Shell, but also in other organisations where I worked. What I knew was that I function extraordinarily well with space and trust from someone. I am loyal, and if I get an assignment, I carry it out. That's simply in me. But I have to get space for that. And what I now give to my own people is also largely based on my own experience of what I found pleasant. Whether it's good or not, I don't know. But what I get back from my own people is that they experience my style as very pleasant. And that's generally how it is with most people: if you give space and trust, but are clear about where we want to go. That's also very important. You have to be able to describe that well.

Sonja Wekema What happens to you when you don't get that space? You must have been in such a situation at some point. What do you do then?

Ocke Molenaar That actually knocks the creativity out for a part. Because then you're essentially being micromanaged. And micromanaging is of course something from someone who is insecure, who is trying to keep a firm grip. You can feel that grip. Some people feel it more than others, but I'm sensitive to it. So when someone does that to me, it knocks all the creativity, courage and freedom out. And that's also an interesting moment of self-reflection I had in the run-up to this conversation: I generally give freedom and space. If someone doesn't handle that well and keeps making mistakes, I also have the tendency to want more grip on it. But

Lenneke Abelman Instead of having the other conversation.

Ocke Molenaar It actually works counterproductively. You actually need to have a very good conversation about what it does to you as a leader. But your first reaction, even mine, is: yes, then I'm going to control it more and have more conversations more often. But is that the way to deal with it? I don't know. By now, with 57 years of life experience, I can say: that's not it.

Sonja Wekema But you're also aware of it by now.

Ocke Molenaar I am also aware of it. That's also extraordinarily helpful.

Sonja Wekema And how did you get out of those situations where it happened anyway?

Ocke Molenaar Awareness. One of the things that I learned in my thirties, after unfortunately a divorce and also experiencing something at work that made me think: I need to read some books. The book by Eckhart Tolle: The Power of Now. Being in the here and now, and which is mainly about awareness and being able to look at yourself from a level of consciousness. That has been enormously helpful in taking a step in that direction. I can now much more easily than before look at myself and think: what are you actually doing?

Lenneke Abelman One last question: what would the younger Ocke say about himself if he could see you now?

Ocke Molenaar Well, you've done it well, Ocke. You followed your heart. I used to always have a little book from the navy next to my bed. For a long time I thought: I should join the navy. After my law degree I did complete my military service there. But that I would ever come back and be in this position, I would never have dared to dream that. What would I say to myself? Above all have confidence. Much more confidence than I had in myself back then. Have more confidence and relax.

Lenneke Abelman Yes.

Ocke Molenaar Because it will all work out.

Lenneke Abelman Great!

Ocke Molenaar Beautiful!

Lenneke Abelman Thank you very much. Thank you very much.

Ocke Molenaar My pleasure.

Lenneke Abelman This was TOP Talks. If this conversation sparked a thought, a question or an insight, share it with a colleague in your team or respond on LinkedIn. Leadership grows in conversation, not in isolation. Want to stay up to date? Then subscribe to TOP Talks on Spotify, Apple Podcast or wherever you listen. And follow The Other Perspective on LinkedIn for more on leadership in a complex world. Until next time!